如果是第一次认证要看自己公司的人员能力，如果觉得不行，就老实去请认证咨询公司帮助。
假设人员能力可以。那么
1、编写的人要受过相关培训；
2、参照其他公司质量体系，知道要写哪些内容；
3、把体系分类、分配相关人员编写对应的文件；
4、评审、修改；
5、发布 。
企业通过ISO9000认证，但运行不够好，各部门找理由不执行文件的要求，以及当采取行动改善流程困难重重。这些情况在推动企业ISO体系建立中是经常遇到的问题，其实，归根结底是一个如何有效推动ISO9000质量体系建立的问题，就我的观点来说，有以下几方面值得注意：
推动ISO9000在企业的建立，获得*高管理层的支持是*重要的先决要素。
ISO9000要求贯穿于与产品质量相关的任何过程，企业大多数的部门、活动层面都会涉及到，要建立系统、协调的质量体系文件，这是一项庞大的系统工程，推动过程与各部门的日常业务有暂时的冲突，引起各部门的抵触，这是经常发生的现象，这时，*高管理层的表态就非常重要，*高管理层倾向与你的意愿使各部门必须配合ISO9000的工作，这样一来，工作的顺利程度会大大提高。
在ISO9000推动过程中，要善于与*高管理层的沟通，这些沟通包括使其彻底了解ISO9000，而不仅仅是一个概念。也使其了解建立ISO9000体系的工作内容、要求、工作量以及可能碰到的困难等。*高管理层如果决意要推行ISO9000，在了解这些情况后，会根据经营发展的策略及目前企业的境况，提出一些有利于ISO9000推动的决议并督促各部门配合，有时还可能给你一些授权。对你来说，好比有了尚方宝剑，事实上，在ISO9000标准中，已体现了*高管理层承诺及推动质量体系的思想，有更广泛的要求，如确定质量方针、组织、及确定资源等，这些都是建立和推动ISO质量体系建立的重要基础。
推动ISO9000在企业的建立，还有重要的一点是发动各部门参与，通常都说ISO9000是一项团队活动，即是这个意思，只有企业各部门参与，由过程的拥有者自己来制定控制程序、控制点、和控制参数，在这样基础上建立的体系才有可能是顺畅的、可操作的，才可以避免"不按流程，参数不适应"等的情况。经常的情况是：负责ISO9000的各部门或人员把ISO9000建立工作当作是本部门的工作，他们没有与各部门或过程进行良好的沟通，甚至不沟通，更谈不上大量细致的协调工作来确定部门之间的接触等，只是根据一些所谓的"范本"或咨询公司提供的一些条条框框，炮制出一套质量体系文件，便匆匆在企业里推行，这样的文件执行起来理所当然地会遭到冷遇。
对于专职负责体系建立的人员要端正这样一个观点：你的重要工作不是如何写出实用的质量体系文件，而是积极的宣传和组织协调工作，宣传是让企业各级人员真正了解ISO9000，它不是一僵化和固定的模式来限制和阻碍工作流程的进行，而是一个系统的灵活的结合企业特点的机制来保证质量要求和规范的履行，而这些要求和规范都是过程拥有者根据企业的特性决定的可实现的和可改进的要求和规范，更有助于工作流程顺畅进行，协调是组织各部门的人员来清晰界定部门、过程的接口，确定质量控制的接收准则，使各部门达成共识，确保流程的运转，也包括一些改善措施的实施，其各部门应履行的职责。
推动ISO9000在企业的建立，要有强有力的措施，包括一些奖惩措施的采用，建立ISO9000体系必然会触及一些陈规陋习，如果不坚持改进的要求，建立的体系必然逐渐变成空架子，要努力使部门员工的行为逐渐适应和习惯体系的运行，并非一躇而就，更不可半途而废，坚持一段时间就会产生效果，这是实践中的经验。