不出海，就出局。
可以说，出海，已成为中guoqi业在“半球化”时代实现全球化之路的战略抉择。
出海，是中guoqi业2024年的必答题，也是持续增长、赢得市场的必选项。
在国内疯狂内卷的瑞幸，成功逼退了库迪，超过星巴克，以单一品牌在单一国度布局超2万家的形式，完成了全球史无前li的壮举。如今，瑞幸在国内逐渐触摸到规模的天花板，疾驰到发展的边界。
有业内人士透露，瑞幸下一步的重要布局是“大规模出海”，重点聚焦东南亚和美国市场。
瑞幸的出海计划
瑞幸咖啡计划于 2024年四季度至 2025 年一季度启动大规模出海计划，重点考虑东南亚和美国市场。目前在海外，瑞幸只在新加坡开设了38 家直营门店。
瑞幸的出海计划zui早可以追溯到 2019年，当时公司还由创始人陆正耀执掌，团队计划于 2020年下半年开始出海，后因财务造假和疫情等因素搁置。瑞幸更换新管理层后，管理团队多次探讨出海计划，但态度谨慎，调研了包括东南亚、日韩、美国等多个市场，zui终选择新加坡作为出海首站。
2023 年 4月，瑞幸在新加坡开出海外首店，相关人士透露，瑞幸将新加坡视作打响海外zhi名度和商业模式的试验田，未来3 - 5 年，瑞幸计划以新加坡为东南亚总部，逐步向周边国家和地区市场扩展。
在海外，瑞幸计划以大加盟模式扩张—— 总部把控增长和营销的zui终决策权，提供中后台和供应链的支持，由国家/ 地区的加盟商（根据各国情况决定采取合资 / 授权 /特许经营模式）管理本地店铺和一部分供应商，加盟商可对总部提出建议。
今年上半年，瑞幸团队已与马来西亚成功食品（BJFOOD）接触，探讨以合资形式开设新公司进入马来西亚。成功食品是星巴克在马来西亚的代运营商，经营其超过 340家门店。
在新加坡市场，瑞幸参考了星巴克的选址策略，在商业综合体、交通枢纽、沿街商铺和十字路口开店，但瑞幸只开小店，面积比星巴克门店小一半以上，确保租金和人工成本可控。
运营上，瑞幸在新加坡没有按照中国曾推行的 0元方式快速拉新，而是推出新客首杯咖啡 0.99 新元（人民币约 5.4 元）活动，产品定价按照原价 6 - 7折出售。
新加坡的实践也坚定了瑞幸对供应链投入的决心，此前瑞幸在新加坡的物料成本约为中国市场的1.5 倍，国内供应链工厂投产后，物料成本可降低至中国市场的 1.1 倍。
瑞幸目前在中国开店超过20000 家，是中国开店zui多的咖啡品牌，也是介入咖啡供应链zui深的加工企业之一。自2019 年以来，瑞幸先后在福建、江苏、云南建设 3 个大型工厂，江苏、云南工厂已于今年相继投产，江苏工厂咖啡豆年烘焙加工产能可达到3 万吨，整体产能将达到 4.5 万吨。
今年 6月，瑞幸对外宣布，计划于 2024 年 - 2025 年向巴西相关咖啡产区caigou总量约 12万吨的咖啡豆，巴西目前是全球zui具性价比的咖啡豆产区之一。此前，瑞幸曾于2022 年签下在巴西三年caigou总量约 4.5 万吨咖啡豆的计划。
新加坡和海外各国市场上有很多小而美的本土咖啡品牌，但瑞幸出海不会沿袭国内价格战和快速扩张的思路，也不会谋求快速干掉当地品牌，而是偏好谨慎扩张，未来与多个品牌长期共存，力求让品牌逐渐深入人心。
瑞幸希望沿袭星巴克等品牌的路径，不局限于门店出海，而是把供应链产能用到国内外，将咖啡豆卖给瑞幸加盟商之外的中小品牌、区域公司和个体咖啡店。
企业出海的财务策略
中国品牌出海，是未来的发展趋势，但面对宗教、文化、生活习惯等差异，也带来了海外经营的不确定性。
财务，作为业务的伙伴，需为业务保驾护航。除了国内普遍面临的战略落地、资源配置、业财融合等共性的痛点外，海外的财务管理，还面临如下痛点：
1.会计语言不统一，财务报告难出具
当地国所采用的会计准则与我国的会计准则不一致，同样采用IFRS（国际财务报告准则）的国家，在具体的适用场景，也不尽相同。这给财务报表的出具，尤其是合并财务报表的出具，带来诸多难题。
2.外汇汇率波动大，境外资金难管控
企业出海，必然面临外汇的问题。但受当地国金融环境、地缘政治、国际宏观经济等影响，外汇经常面临贬值的风险。受当地国金融管控政策等的影响，外汇的进出存在障碍，外汇管制、汇回困难，给境外资金的管控增加了难度。
3.税收政策差异大，风险敞口难闭合
不同国家的税收法规和政策差异较大，导致税务管理成为海外财务管理的一大难点。财务人员需要深入了解当地的税务法规，避免税务违规和不必要的税务支出。税务人员的本地化成为优选。
4.人员素质跟不上，人才队伍难为继
海外财务管理，由于相较于国内的特殊性，无论在人员专ye力、语言能力、业务能力甚至国际化视野上，都提出了更高的要求。财务人员的能力难以跟上业务发展的需要。
海外财务规划是一项精细又复杂的系统工程，出海企业可借鉴标gan公司的管理经验和zui佳实践，制定适合自身的海外财务管理策略。
