对于很多企业来说，IPD是一剂良药，要如何去取用？又该要怎么做？就需要下点功夫，找到问题所在，重塑企业。
实施IPD要做到以下几点
01对需求的重视
如果说产品开发是把事情做正确，那么市场需求就是为了保证做正确的事。正确定义产品概念、做好市场需求是流程的第一步。
我们都会开展需求调研，做的程度和质量不够，也没有给予足够的重视。在IPD培训中，提出“所有需求，是否都被录入到需求管理电子流进行管理？”
“是否按照需求管理方法论，对中长期需求和短期需求进行区分，严格遵循解释、过滤、分类、排序等过程来分析？”
“需求分析团队是否参与产品开发团队的技术评审和决策评审点会议，以确保需求被正确实现？"
强调需求来源必须要全面，考虑到了跨产品线、跨产品族和跨产品的需求。在整个产品开发过程中，还要关注需求的实现与验证情况，对需求进行产品开发端到端的跟踪管理。如果需求发生变化，要与范围管理、合同管理联系起来，一并进行管理。目前，我们的需求变更频繁，产品配置锁定较晚，研发部门需要反复技术论证和变更，影响了后端的工程化开发周期。需求端的问题是导致我们产品成功率不高的一个Zui主要的源头。
02
组织保障
在整个IPD培训中，出现了很多组织名词，是之前所没有接触到的。如产品管理委员会和生命周期管理。我理解的产品管理委员会，是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、销售等，其工作是确保产品在市场上有正确的定位。
IPD培训中提到“产品管理委员会和项目开发团队在计划里程碑决策评审时需要签署合同，所有产品的绩效被跟踪和管理，从转产点到生命周期终止”。关于生命周期管理组织，是当产品量产后，由技术开发团队移交给生命周期管理团队。生命周期管理只是原先产品开发过程中的一部分人组成，负责当产品停止销售或服务时，零部件的库存被识别，处理和清理。评估条款要求“所有的产品都要有生命周期终止计划（明确的停止生产）。”产品管理委员会、生命周期管理团队，这些都是我们目前在产品管理中所缺失的
03
对风险的预警和准备
在IPD培训中，很多板块均提到了“风险管理”。如“在项目的整个过程中，是否制定了风险管理计划并实施，并在每个阶段结束时对技术风险的评估？”，“风险管理的内容要汇总到里程碑决策评审材料包中”。
我们在推进产品开发计划时，并没有把风险管理作为一项必需的工作。华为在做项目计划时，必须要充分做好对风险的应对措施：比如投入产出比要达到多少，如不能达到，产品盈利性不好，会计划怎么做。当哪些条件不满足时，项目是继续开展还是废止？产品预测会结合管道资源来制定。如某个产品整个生命周期的量要达到100万，那么几年中相应的产能准备、人员、技术、是否能支撑100万的辆，如何保证这个产品具有持续的竞争性？如果管道资源不够，那么预测是否要调减？推进的节奏是否要调整等，这些都是风险管理中所必须做的，而不是简单地预估项目进度达成、成本达成是否存在风险。
华为的风险管理意识在这次的争端中发挥了重要作用。在美国禁令颁布之后，华为向外界展示了自己的替代方案，旗下的海思半导体有限公司一下子到了战略Zui前沿，从“备胎”转正，持续为华为的发展提供坚实的基础。华为的“备胎”计划无疑是未雨绸缪，也表明了它在极限生存条件下依然能为客户提供服务的能力。我们大部分企业还做不到这个程度，还处于如何生存下去，没有考虑“战略储备”的能力，风险管理必不可少。
小编
以上就是对实施IPD需做的的事项的介绍，希望能够帮助到您，如果您对IPD培训存在疑问，可以关注三合同创，随时咨询。
