很多时候，我们总是希望得到别人的好。一开始，感激不尽。可是久了，便是习惯了。习惯了一个人对你的好，便认为是理所应当的。有一天不对了，你便觉得怨怼。其实，不是别人不好了，而是我们的要求变多了。习惯了得到，便忘记了感恩。
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降低库存，先从仓库开始
需求与供应链、物流管理的所有结果，无论好坏，都体现在仓库里面，管控就要从盘点、FIFO、收发货等各方面进行管控。
第一：盘点库存数据库存控制的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西。帐物不符是导致重复采购、呆滞或者无计划的停线的根本原因。
作为管理者，你对仓库有多重视，就说明你对库存有多重视。有事没事的，多到仓库转转，随即抽查几个物料，顺手盘点一下，跟系统对一下，看看结果如何？
如果都能对的上，再抽查几个，总有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！对不上的，就要分析原因，这个时候你就会发现，原因可能是五花八门的。
第二：看先进现出
大多数的行业是要求做到先进现出的，如果你发现有一个物料没有做到先进现出，为什么？
人为原因？疏忽？
没有及时正确地执行EC-设计变更？有没有呆滞产生？- 生产部退料？为什么？生产计划改变？为什么要改？客户订单减少？为什么？-有物料品质问题？
生产半成品、成品品质问题？
如果客户订单减少或者产品出现品质问题，我们是否需要调整主生产计划－MPS？是否需要重新RUNMRP？计划员是否知道？设备出了问题？产能受影响？
第三：看收货
今天一共收了多少货？是否都是按照PO要求的时间、数量到货、收货的？
有没有早交货的？急料？为什么急？生产提前？客户订单PULL IN? 还是供应商早交货？采购员是否知道？
早交货是否是应该PUSH OUT的，而没有成功的？为什么？-有没有今天该到（到期PO清单）而没有到的？采购员、计划员是否知道？生产是否已经排产？为什么？是否影响近期的出货？
供应商的货为什么没有OTD－ON TIMEDELIVERY？供应商的产能问题？品质问题？我们是否没有及时给供应商预测或者PO？
第四：看出货、发料
按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH 还是PULL）？
实际发了多少？是否有缺料？
生产计划是否是批准的？成品、半成品还有多少？为什么还要生产？
是否所有的料都应该发？（那些贵重物料）WIP是多少（系统记录、实物）？已有的WIP能否满足今天的生产计划？为什么还要申请？
物料短缺的原因是什么？生产计划提前？为什么？供应商没有OTD？为什么？
短缺的物料，系统记录是多少?原材料库位是多少？WIP是多少？是否有MRB？由以上几个方面可以看出，通过分析、分解、观察仓储活动，你几乎可以发现供应链管理的所有主要问题。
从需求的管理，到排产，生产管理，再到采购、供应商的管理以及仓储本身的管理。这些问题如果都能够得到比较圆满的解决，库存问题基本也是可以解决了。
物料管理技巧
物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：
1、适时 即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：
（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；
（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：
（1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；
（2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。
2、适质 即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：
（1）公司应与供应商签订协议；
（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；
（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；
（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；
（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；
（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；
（7）必要时，邀请第三方机构做质量验证。
3、适量采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素
（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；
（2）订货次数和采购费用；
（3）库存维持费用和库存投资的利息。
4、适价采购价格的高低直接关系到Zui终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争Zui低的采购价格是采购人员Zui重要的工作。采购部门的职能包括标准化组件,发展供应商,发展替代用品,评估和分析供应商的行为。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：
（1）选择和确定供应商；
（2）使用任何一种合适的定价方法；
（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员Zui终作出决定；
（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以Zui低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。
5、适地物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。
