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 二 

 坚守本质的降本降价

1.为什么要进化单店模型？

如今外部的宏观利好条件变了，而餐饮本质始终未变。为适应消费者“变与不变”的诉求，单店模型应该做出调整。
，宏观上，中国经济发展进入新的阶段，居民对收入预期降低，钱包缩紧。这几年中国的折扣连锁业态发展很快，也体现出消费者从升级到降级，开始追求高性价比。
第二，餐饮的本质没变，消费者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐饮品牌一定都是好吃的，脱离了好吃，即便短期获利也活不久。
降价有两个陷阱，一是不降成本只降价，找死；另一个是牺牲好吃降价，找死。应该如何针对当下环境，合理降价？

2.如何进化单店模型？

控制一切不直接影响食材和菜品品质的成本，在保持高品质、好吃的前提下降本降价！

这张图左边是我们在投资时会用到的单店模型，右边是一个加盟商开店时需要准备的资金。那么如何优化它：
在门店端除了绿色的不能动，其他的都可以进行要降本。比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通过选择社区、下沉等方式降低租金；人工上可以合理排班，多用兼职员工，选择对后厨依赖低的产品；也可以通过加盟模式彻底拿掉人工成本和shebao福利成本，降低税赋成本；营销费用上，可以鼓励到店，利用私域工具降低平台外卖扣点；在前期投入时，可以使用二手设备，疫情期间很多餐饮门店倒闭，市面上有很多闲置的九成新设备，可以尽可能简单装修，降低折旧摊销；在总部层面也是同理，尽可能降低总部费用。创业初期甚至直接在门店阁楼办公，减少办公面积、选择更普通的办公场地，减少总部非必要性岗位，如前台、司机、车辆、秘书类岗位，低频使用的尽量第三方外包。

• 就在这个月，麦当劳解散芝加哥的总部，通知所有人居家灵活办公，大裁员，通过轻总部的方式降低总部成本；
  
• 而肯德基中国在2023年也开始试行新的管理策略，以前1个管理组5个人管1家店，现在要管3家店，这个试行已经取得一定成效；
  
• 全球的折扣零售，德国ALDI（奥乐齐）也是轻总部的代表，没有市场部、公关部等，就是通过门店间竞争排名来管理公司。
  
• 日本萨莉亚也是“性价比”的代表，50元可以吃饱吃好。为了成本，门店仅有1名店长全职，其他都使用兼职员工；后厨没有厨师和菜刀，菜品全部预制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清扫路线等，在每一个细节上都优化效率、节约成本；甚至会深入源头农场帮助农民提升种植效率、产出率。但产品名称上会刻意保留意大利文等元素、门店会挂欧洲文艺复兴时期的名画来提升文化价值感，让高价值和低价格形成反差。
  
• 在长沙有个湘菜品牌，主打新鲜好吃分量足，菜都是现炒，口味我作为湖南人觉得非常ok，客单价只要50元，每天都爆满，1800m²的门店单日营业额15万，单月利润150万。他是如何做到的？产品口味不能差，毛利适当让一些，通过压缩其他可变成本来保持盈利：比如不开在寸土寸金的热门商铺，而选择一类商圈的三类位置，1800m²的门店每个月不到7万租金；选择裸装，只用普通的非订制桌椅，总投入不到200万，单平米投入1000元，签约超过10年，折旧摊销基本可以忽略不计，租金占比也极低。他大的成本就是食材成本和人员薪酬成本，定价可以更低，不高的毛利率却依然可以保持极高的净利润。在这个案例里，消费者的核心需求：好吃的产品和更低的价格，都得到了的满足，对于消费力弱的年轻人来说，没有环境、没有舒适度、没有设计感、多走几步、排队排久一点，这些非核心诉求没做好都可以接受，只要好吃、价格是低，这也带来了爆满的客流和可观的利润。
  

从来没有所谓的低价战略，只有低成本战略，低成本决定了低价格。
市场上还有很多降价策略不成功的例子，我们看到有些餐饮品牌，价格是很便宜，但没有守住好食材和好味道的本质，难吃的东西再便宜也不会有复购，在洗过一波冲着价格来体验的消费者后，剩下一地鸡毛。

3.中国餐饮进入存量时代，要关注长期利益

后我想告诉大家，中国餐饮已经进入存量时代，餐饮人要克制短期欲望。性价比是核心武器。凡是暴利的地方就可以起义，炸掉这个利润的碉堡。
华莱士的总部毛利率长期在5%-7%，而门店毛利率长期在50%-65%。百胜、麦当劳至今门店毛利率还有70%，很多的餐饮连锁加盟品牌的总部毛利是30%-40%。
华莱士对待合伙加盟门店，不收加盟费。很多同类的门店，加盟费数万甚至数十万，这里面都是机会。
我带一些品牌希望和华总合作，他问的不是这个项目到底有多赚钱，华总的句话就是：你准备好了1000家店以内不赚钱吗？如果没有这个决心，那不行。 
当你愿意做更苦更难更累的活，愿意做一些巨头看不上甚至于不屑，看起来很low的事情的时候，这就是属于你的机会，属于你的时代。
存量竞争时代，你可以用“坚守本质的降本降价”将所有品类重做一遍！