深圳到上海 冷链运输 包点 奶油 蛋糕 串串 麻薯全程冷链 送货上门

7
存量争夺时代，新餐饮连锁将如何进化？
三年门店倒闭率达到近5成，净负增长220万家，不仅仅是因为疫情，还有宏观经济和竞争环境的变化。
改革开放以来，伴随着中国经济的增长、人口的红利，餐饮业经历了几十年的高速发展，2022年以前是增量时代，多数人能赚到钱。
疫情三年，中国高速增长放缓，人口红利消失，竞争依然持续增加，中国餐饮开始进入存量时代。
存量争夺时代，新餐饮连锁到底将如何进化？如何定义新时代，新连锁？

 一 

 更优的直营、加盟与合伙

1.加盟模式的进化：从快招到品招

正餐不适合做加盟。如地方菜正餐、休闲正餐、烧烤、火锅等有堂食的餐饮不适合加盟，加盟商很难持续经营管理，更适合直营及合伙模式。非堂食的轻快餐，快餐、小吃、饮品、烘焙、零食连锁等更具备加盟属性。
打磨多店模型，再考虑扩张。在开放加盟前期，必须通过直营模式打磨产品和验证门店模型，只有当多店盈利水平都达到满意水平后再开放加盟，做区域门店加密，只有异地管理服务能力和供应链能力建立后再逐步开放多区域加盟。

供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。
开店速度重要，留存率更重要。要制定严谨的“筛选-培训-督导-帮扶”制度，保持加盟门店存活率。
怎么做“筛选-培训-督导-帮扶”？
①对加盟商严格筛选，选择全职经营的加盟商，全职经营往往比有经验更重要。全职经营的加盟商比请员工会更用心、更努力，生意自然更好。且一个家庭全职经营，原本的薪酬成本变成了投资收入，门店盈利能力立马提高。
②鼓励的老加盟商开新店。老加盟商有成功的经验，开新店可以降低加盟商开发成本、培训成本及管理成本，的加盟商能够开好1家店，往往更容易开好2家，开好了2家，也就更有能力开好3家、4家，总部应为的加盟商提供开多店的激励政策和如何管理多店的培训。

③严格把控选址。开好店诀窍永远是选址，选址错了神仙也难救。公司要花足够多的时间和人才投入帮助加盟商评估好位置，不能为了速度去随便开店。
④ 通过模块化课程和师徒制等形式分级培训新老加盟商。
好的连锁加盟品牌会建立内部的商学院，重庆的麻爪爪创始人更是一开始就引入德鲁克管理的学习，每周进行线上读书会，带领所有的加盟商学习并践行，有的加盟商整本书学习达到了6次，这种坚持取得了非常好的成效。
⑤完善加盟商管控制度，区域管理人员进行定期巡检及门店帮扶，组织加盟店之间的PK，组织榜样店分享学习等；
⑥ 成立特别小组，对新开业门店和落后门店开展专项帮扶计划。
在“鱼你在一起”，有“开店老师”和“驻店老师”的角色，就是专门在开业期间专门由总部派驻到门店的一线同事，真正做到“传帮带”，直到门店运营相对成熟后才撤场；在后续遇到问题时（如门店员工大面积撤换，新员工不熟悉），还可以向总部申请“驻店老师”阶段性的帮扶。我觉得这是一个了不起的开创，会给加盟商带来极大的踏实感。
⑦ 加盟商管理委员会的意义。毛嗲嗲说过：发动群众服务群众。
绝味的加盟商委员会做的很好。成立加盟商委员会能够发挥加盟商的示范效应，让加盟商分享经验，帮助成长中的加盟商。很多不方便由总部解决的问题，加盟商之间反而轻易就解决了。加盟商一起参与品牌建设，更有文化认同感、更爱公司，也增加了加盟商与总部之间凝聚力。
⑧ 供应链要尽可能的做到全配，避免食安风险，赚取更可持续的、与加盟商共赢的供应链利润。
对于加盟的进化，远不止这些，重要的是要建立长期主义的价值观，并不断向同类的加盟连锁品牌学习，愿意持续投入，持续进化自己的组织和模式。

2.合伙制的进化：转加盟、直营，或放弃资本需求

代合伙制中，总部股东及高管对门店出资持股，存在关联交易的风险，基本不符合上市的规范治理要求。当然，合伙制解决了加盟模式管控松散的问题，也解决了直营管理太重太繁琐的难题，不失为一种好的生意模式。
如果在律师和会计师的指导下做成一种内部授权加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解决公司的税务稽查的需求。但随着金额变大，现有的代持投资模式依然会有个人所得税的追缴风险。如果全额缴纳个人所得税，又会面临收入大幅减少、激励效果减弱的问题。
（1）放弃资本化退出需求，低调的做一门好生意；
（2）如上市需求的品牌，如果是非正餐属性，更建议将合伙制转变为品质加盟，总部股东及高管将所持股份卖给门店实际经营者，解除代持关系，以解决关联交易问题。而公司则通过供应链收益、品牌使用费获得持续回报，公司高管通过总部合伙平台的股权激励获得回报。

（3）如果是正餐属性，对服务和现场运营管理要求高，且门店现金流利润EIBITDA20%以上（低于没有改动的基础，一合规可能就没钱赚了），可以选择总部收购门店的松散股权，改为纯直营，但对门店核心伙伴推行虚拟分红激励，替代过去合伙制分红。
组织发展，激励机制、管理机制、企业文化缺一不可！代合伙制更多强调激励，员工自治，没有严谨的管理机制做为依托，没有使命愿景价值观的导入、当门店利益和客户利益冲突时容易出现短视行为。
海底捞的赛马制是我们目前看到的适合正餐发展的直营经营模式，三位一体，建议正餐品牌都可以参考借鉴。

3.直营管理的进化

(1)直营转加盟。
非正餐属性的品类：快餐、小吃、饮品、烘培及零食等不依赖堂食和服务的品类，我们认为都应该放弃直营主张，更适合选择加盟模式。不仅仅是这些产品对现场操作和管理要求低，更重要这些品类受定价和客单价的限制，很难承受高成本，而加盟模式存在天然的财税规范成本低、人工成本低等优势，加盟模式发展反而对门店和总部更有利、更可持续。
直营转加盟过程可以循序渐进尝试。可以先开放内部员工加盟，将原有的部分直营门店卖给员工来试水加盟，获取加盟经验。员工有丰富的门店经验，对公司文化又有深度认同，成为加盟商后变成了自己的事业，他们有能力、有信心、有动力经营好门店，员工做加盟商往往比公司直营更能经营好门店。

日本麦当劳早有六成的加盟商都来自员工加盟。
加盟不是直营品牌的救命稻草，也不是第二曲线，直营转加盟应该是在品牌势能高的时候转。很多品牌将加盟做为了品牌的第二增长曲线，在经营的比较好的时候选择了直营，等品牌势能下降了、门店没有那么赚钱了，店开不动了，这个时候再想通过加盟来实现再增长，这个想法是极其错误的。高势能的时候才能够做到四两拨千斤，乘势才能快速，才有足够大的量来筛选加盟商，等到衰落期再做加盟甚至会加速死亡。

直营转加盟要习惯角色的转变，严选合作后要放低姿态。原来总部和门店是上下属关系，核心矛盾是管理与被管理；但加盟模式总部和门店是合作关系，从上下级到平等合作共赢关系，核心的矛盾是服务与被服务。门店所有权关系变化了，与门店的沟通姿态也要随之改变，否则门店经营不善时容易变成对立面，无法合作共创价值。
(2)正餐坚持直营，升级激励机制。
前面提到正餐应坚持直营，但也应增加门店核心成员的虚拟股分红激励机制，以缓解人员管理过重的压力。企业应该在不期采取不同的分配体系来留住不同类型的人才，使得员工达到佳状态、佳绩效。
在激励机制上，我们学习了华莱士、半天妖的门店众筹合伙制，喜家德的358机制，西贝的区域合伙制，王品牛排的狮王计划，美国福来鸡的分红机制，全家便利店的加盟分配机制，海底捞、巴奴的师徒制、赛马制。他们各有不同，但他们都取得了不错的发展。正餐直营品牌我们更认同海底捞的赛马制、师徒制，但依然需要根据企业的实际情况不断进化迭代。
如果是快餐品牌依然希望坚持直营管理，我们觉得福来鸡和全家的分红模式也可以借鉴的，但他们法律关系上是加盟，管理本质依然是直营，是总部更加有主动权、决策权的加盟。时间和篇幅限制，我们无法一一的去和大家分享这些机制的优劣及适合场景，未来找机会详细解读。
选择什么样的模式与制度不重要，核心要聚焦需求，商业模式永远是为需求服务的。