2010年之前：
渠道为王，多级分销
如今我们看到的折扣化趋势下简单直接的两种降低成本的方式，一种是取消零售渠道进场费条码费等费用，一种是越过中间多级经销商直接向源头采购。这两种方式指向的几乎都是从国内零售兴起之日起就背在品牌身上的成本结构。它们的诞生具有鲜明的时代特征、曾经发挥过重要的作用，但也早已腐朽不堪。
国内家超市在1983年1月诞生在北京海淀，它只有200平方米、只出售蔬菜和肉食，并且比不远处的菜市场贵5%-40%。在当时计划经济向市场经济转型的大背景下，早期超市业态如今看来基本都是单店模式的夫妻老婆店，它们经营方式与管理方式落后、商品种类有限、甚至记账方式还习惯算盘账本。
一直到1995年末，家外资超市家乐福在国内开业，拉开了大型综合超市业态在我国发展的序幕。如《超市衰落背后：零售的去中心化演变》中提到的那样，面对组织水平和管理能力完全不在同一量级上的国际大型连锁超市，从商品结构到零供关系，国内零售业者只得从基础的照搬照抄开始学习，以自身的灵活性以勤补拙。
△图片来源：网络
后来成为国内零售主流的经营模式即来自于家乐福，超市向供应商收取各类通道费、促销费用记作后台收入并刻意拉长账期，经营利润=进销差价+后台收入-运营成本，并以后台收入为主；在商品侧以高低价格（Hi-Low）为定价策略，商品初始价格较高，以促销为提升动销的主要方式。
这种经营方式体现了在渠道为王时代，零售渠道的强势话语权，有利于零售企业在扩张时期快速回笼资金流；加之当时的市场环境以小供应商为主，通道费起到一种筛选和准入门槛的作用；以及消费群体价格敏感度也较高、较容易被促销吸引。
终，绝大部分内资超市都选择以家乐福模式为样板搭建供销体系，并很多延续至今。
渠道学习外资渠道，品牌也学习外资品牌。营销研究业内认为，1982年可口可乐职员举着带有可口可乐logo的彩色气球在北京的各大商场推销，买一瓶可乐送一个气球或一双筷子的行为，是中国现代市场上次卖场促销活动——这次行为引起的震动，直接导致了可乐此后近一年都只能卖给在国内的外国人。
启承资本也曾经提到，以宝洁为代表的大型品牌通过向渠道大量铺货，以在超市做正价促销的形式，推动更多的SKU供给上新。但这个非常复杂的体系，导致了特别复杂的费用结构，比如商品促销中品牌做了大量的工作，连促销员可能都是品牌派的。
不仅是付费进超市卖场这类现代零售渠道被迫推高了售价，作为与零售渠道同期建设的品牌（仍以饮料行业为例，引发国产饮料次狂潮的健力宝推出于1984年，至今仍是梯队的娃哈哈成立于1987年），还需要面对比超市行业发展更快、数量更多的，是遍布城乡的夫妻老婆店。
进入这些更小的零售终端，品牌依靠的是经销商的力量。多级分销体系的本源，是娃哈哈在1994年搭建的联销体体系。这一体系初，初是作为生产商与经销商之间的一种新型契约关系而提出的。
如《从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑》中提到的那样，在此之前的饮料销售模式是「赊销」，先发货后付款，品牌追在经销商身后追讨应收账款。联销体协议则规定，每年年底，一级经销商必须把当年销售额的10%作为保证金交给娃哈哈，娃哈哈向其支付高于银行存款的利息；经销商每月进货前必须结清货款。
联销体的确立意味着品牌方对于经销商话语权的提高，合作基础是保证大家都有钱赚。而为了实现这一基础前提，娃哈哈也制定了严格的分销体系，每个省的经销商被划分为一级、二级和三级批发，每一级别由上一级别供货和管理，且每一级别都有对应的销售价格和销售区域，不得乱价和窜货，否则将受到取消经销权、没收保证金等惩处。
由此，娃哈哈既保证了自己的现金流，也基于利益分配、基于经销商的裂变，编织起一套遍布全国的经销商网络，终到覆盖几百万个大大小小的零售终端。这套体系在相当长的时期内也给了品牌以巨大的回馈，并展现出强大的销售能力，如娃哈哈旗下的非常可乐，时能与可口可乐、百事可乐三分天下。
只有在人力成本足够低、销售利润足够保障各级分配的时期，只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的大企业和dapinpai，这张深度分销的网络才有可能被顺利结起。
但这套深度分销网络也在陪着巨头们从成长期走到成熟期后的漫长年岁里走向腐朽和臃肿。
站在当下的视角来看，经由多级经销商层层传导的传统流通本就效率不比新渠道，这其中充斥着订货不准确、重复上新、和大量无效的促销活动，加之近年来，走人海战术的显性（工资）和隐性（shebao合规等）的人力成本都在增加，已经越来越无法适应当下的成本结构要求。