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折扣店有自己的价值网

在的折扣浪潮中，聪明人很多，大家也都认为自己看到了本质。

但我们不能把其他企业成功的结果，看成当前的选择。因为奥乐齐、胖东来自有品牌很成功，我们要做自有品牌，山姆、开市客、零食很忙大包装很红，我们要做大包装，堂吉诃德品项多，我们也要学习融合。

在各种各样的行业方案中，别人怎么样只是参考，企业重要的是需要自己的价值网。

可能很多业态创新失败，是因为用原来业态的价值系，转变一下就变成了新业态的逻辑，现实，已经无数次证明这样不行。比如超市，不是百货的简单并集；线上，不是简单的线下搬到线上去；小业态，不是大卖场的缩减版；那么折扣店，更不是超市经营的特价款。

折扣行业里，会有低价说、性价比说、综合成本更低说、效率说，这些对业态优点的描述都对，但更核心的可能是，折扣店有自己的成长阶段，更有自己的方方面面，它是个新的价值网。

这个价值网跟原来比应该有很大的不同：

一是元认知，也即企业选择什么样的价值逻辑

在零售业一片狼藉的当下，我们越来越推崇企业的长期主义，像胖东来、山姆、开市客、像乐尔乐等，企业的进步和迭代始终是在一条主线上。

对大部分企业来说，要在各种各样的运营情景中，能够确定“一生二、二生三、三生万物”的那个“一”，其实并不容易，如胖东来讲生命觉醒，可以演绎出自由和爱，在对员工、供应商、顾客及同行，都是大爱之举；阿尔迪只放一只羊的极简理念，做减法、砍长尾，在门店装修、品项设置、员工行为等方面有海量的体现。

不同于过去增量时代粗放经营也能成功，折扣店的当下，低价是基础，在低价这个心智背后，加上性价比、质价比或心价比；背后是用户价值也好，效率也好，企业更迫切的要回答“一”这个问题。

二是认知串行，也即用企业的元认知串联企业方方面面，保证理念的深入实践

我们认同折扣店“效率”和“综合成本更低”的理念，而宣扬容易，要将其拆解，并融入企业方方面面很难，比如成本，企业会不会把总部办公室的公桌椅拿掉，把经营中的大量无效会议和控制删去，因为一份小团购浪费效率不要，并能够投入精力大量研究提高员工和服务效率，如果不能，时间久了，团队就会有大量的认知冲突。“你讲要对员工好，小失败就把员工骂的要死；你讲要高效率，结果干部天天在那开会；你讲综合成本更低，但某领导引荐的供应商却要被照顾生意……”

三是链路层级缩减及单层的品质和效率提升

零售的核心永远是商品力，而商品力背后是供应链。过去的零售，靠的品牌供应商通过泛行业营销打造品牌力，通过层层分销通道触达用户；而所有的企业都知道压缩中间商，希望通过自有品牌，实现渠道提效，但往往很容易忽略渠道品牌拥有的品牌影响、客户结构组合及终端调配等服务效益，我们见到过很多例子，商品直接找厂家，层级是压缩了，但配套的物流时效、小起订量、门店终端指导、品牌推广全面跟不上，从而使单品效率更低；更严重的，由于价格要求过低，品控还会出现问题。

四是运营效率实现规模逻辑

具有一定门店后，连锁总部都要追求规模效益，这点不论企业新旧都相通。只是折扣店，更要讲究运营低成本和效率，传统零售大量靠组织中层监控才能实现的管理，折扣店则需要通过规则、技术及薪酬对等体系去获得管理效益。我们总在讨论现实的管理成本，但其实，企业运营为可怕的还是很多隐性成本，许多小企业有大企业病，大企业更病的不清，在折扣体系，这是必须解决的问题。

零售运营还有一大核心的是库存链。一些企业新开的折扣店，配送用的是总仓现有系统和运力，但按当下的运费分摊及时效逻辑，效率和效益都会更低；甚至有企业折扣店离总仓很近，但因订单周期、满载率、时效性等系统管理的需要，反倒是经常缺货。

不管是硬折扣还是软折扣，企业重要的是适配新的折扣运营逻辑，理解并重塑价值网体系。