企业成本控制存在的问题
1、管理层重视不够高层管理者必须有成本控制的意识，才能引导全员重视并实施成本控制，否则成本控制是没有实质内容的。唯品会的核心高层管理者共5 人，都是经营背景。除财务部和 审计部的总监外，其余各部门总监均为职业经理人，善于经营，而不善于管理。高层管理者重经营、轻成本控制的观念影响到了全体员工。高层管理者没有要求成本控制及其标，各部门总监不会主动设置一些成本控制指标来约束自己。企业高速发展时，片面地追求营业额而不注意成本控制，将会制约企业的进一步发展。
2、全员缺乏成本控制意识与其它B2C 电子商务企业一样，唯品会的高速发展和取得的成就掩盖了成本控制意 识。唯品会的员工来源于不同的企业背景，管理层又看重短期内的业绩，无暇考虑企业日后的发展前景，更没有形成开源节流的成本控制意识。BYD汽车曾有过这方面的高速教训，BYD 汽车前期在短短几年就成为国内的汽 车品牌，发展过程也是靠庞大的劳动力队伍，使销售额迅速增长，从而忽略了其内部的成本控制和质量管理，造成目前必须大量裁员来降低成本的局面。
3、组织结构的影响虽然财务部下设了成本核算组，但成本核算过于粗放，不能向高层管理者提供降低成本的有力数据支持，没有起到成本核算的目的。唯品会的组织机构设置比较多，共有15 个部门（或中心），但各部门设置过细且官 僚化，缺乏高效的运作机制。例如技术部，共80 名员工，下设 4 个中心和 4 个总监，1 个总监助理，16个经理，无数个正、副组长，官多于兵，其它部门亦如此。各部门的 总监都是高薪聘请的职业经理人，很容易产生各自为政的独立王国，缺乏相互间的监督与成本控制机制。设置部门过多过细，部门之间的信息共享及沟通极不协调，职责不清且权利重叠，成为成本控制的障碍。
4、成本控制执行力度不够成本控制体系要建全，还必须有足够的执行力度，否则妄谈成本控制。唯品会也曾建立一些内部控制制度，理论上可起到一定的作用，但是执行力度不够，还缺少具体到人的监察体制。例如设有结算控制、人力资源控制、业务流程控制及技术安全控制等一些内部控制制度，具有一定的可操作性（如技术安全控制等），基本上由各部门、财务部或审计部来监督执行，并没有明确是由哪一位管理者监督执行。管理者无法监督到每一位员工，只能监督那些没有按制度执行并已产生严重后果的行为，而对那些没有按制度办事、也未造成后果的行为则缺乏监管，成为形同虚设的内部控制监督。财务部或审计部没有实际管理职能，与所监督的部门是属于同一级别的部门，有些部门甚至直属于高层管理者领导，无法实施实质性的监督作用，甚至还发生不必要的摩擦。所以，唯品会现有的内部控制执行力度大打折扣。
5、内部控制制度内部控制是成本控制的保障，没有建全的内部控制制度，成本控制只能是一句空话。若使成本控制功能发挥作用，必须有全方位的企业预算和详细的成本预算，以及监督预算的内部控制制度。
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B2C电子商务企业应遵循如下成本控制原则
1、总体发展战略下的成本控制原则企业在不同的阶段有着不同的发展战略，如高速增长型战略、平稳发展战略及成熟转型战略等等。B2C电子商务企业目前是以追求市场份额为主的发展战略，其成本控制也要依据此前提，但不能一味追求成本低而影响了企业的发展[30]。
2、销售大化原则销售额的大化是成本控制的前提，没有销售额的增长，成本控制也就无从谈起。当前B2C电子商务企业多数企业还处于亏损状态，为了扭亏为盈而限制销售额扩张则是不明智的。
3、全员参与原则成本控制不仅是企业管理者的职责，也是全体员工的职责，只有全员参与的成本控制，才能达到控制全部费用的预期效果。企业成本是由各个环节构成的，其成本控制就是对所有的成本进行控制，它涉及到企业的全体员工。全体员工必须参与成本控制，才能将成本控制落到实处。
4、核心成本控制原则任何一个企业都有核心成本，并作为重点控制的对象，其成本控制也就完成了大部。若不知道成本的核心所在，对各个环节均采用相同的成本控制方法、策略及步骤等，则无法有效地控制核心成本。若非核心部分的成本控制过严，就会影响到企业正常的经营销售。企业管理的ABC法，是将成本按重要程度分为ABC三类，对A类成本重点严密控制，对B类成本重点控制，对C类成本简化控制。
