企业成本控制的现状唯品会成本控制现状可以从成本控制机构、成本预算、成本控制过程、成本控制相关制度等几个方面来分析。
1、公司成本控制机构设置现状唯品公没有专门的成本核算控制机构，也没有指定或设置那个部门作为公司成本控制机构，有关成本的计划、预算、控制等基本上还是停留在传统意义上的财务部门负责，但又没有赋予财务部门成本控制公司层面的级别。公司总体成本预算也是由财务部门制定，一些成本控制的规章制度也是由财务部门制定，在财务部门没有设置专门的成本控制组织或人员，只是设置了成本核算组。成本核算组只是对公司各部门、各环节、各流技 术部 网站研发部部企业信息化部会员关系部技术支持部界面开发组应用开发组内核开发组流程管理组商品信息组订单管理组仓储配送组财务管理组SCM管理组客户服务组客户关系组市场管理组EDB组运维组内网管理组产品质量组知识文档组第三章唯品会企业成本控制现状及存在的问题 31程的成本进行归集、计算、分配、记录，即还仅仅是簿记的功能，没有成本控制的监督检查功能。公司也设置了审计部，审计部只是根据现有成本控制相关制度进行审计，也没有对成本控制进行全面的规划、统筹、检查、监督。公司还没有一个专门的机构对成本控制进行总体的管理，无论是财务部，或是审计部，还只是公司的中层部门，其规格级别甚至低于一些事业部，公司的财务总监、审计总监的级别也只相当于公司的部门经理，远没有达到一般企业的副总级别。因此，财务部或审计部对成本控制的管理只能停留在部门层面，无法达到公司层面。
2、成本控制预算现状唯品会制订了公司总体年度销售计划，然后再分解到相关部门的经营计划，业务部门甚至业务计划落实到人。与年度计划相对应，财务部门制定了公司总体成本预算，以及各部门的成本预算。但是，这些成本预算主要是大项，不够明细，即项目不明细、环节不明细，只有各部门的大项成本预算，如工资预算、办公预算、差旅费预算等。没有将各部门、各环节的成本细分到各班组或个人，即成本职责不明确。公司缺乏总体的成本规划、统筹，其成本预算不是与销售预算相结合的预算，还只是先制定销售计划，在销售计划基础上的成本预算。一旦销售计划发生变化，其成本预算也就失去意义。
3、成本控制制度现状目前公司与成本控制相关的制度有采购制度、差旅报销制度、加班就餐审批制度、员工定级晋级制度等。公司没有纲领性的成本控制制度，也没有系统的、全面的、各部门及各环节的成本控制制度，更没有全面和系统的成本控制考核与评价制度。4、成本控制监督过程由于成本预算即不全面也不具体，没有专门的成本控制监督组织和人员，所以成本控制过程还是停留在事后的总结与改进，并非事前预测与预算、事中的控制与监督、事后的评价与奖惩。财务部门在成本核算中发现某些方面、某些环节及某些部门成本发生异常时，会针对这些异常发出指令或制定相关的规定。例如，验货环节曾经出现验收不严或超出合同订单接收货物等，出现经常性退货，增加了退货成本，财务部门则据此制定了验货流程通知，以便分清退货责任。
森鸿国际物流集团有限公司，坐落于珠三角核心地区深圳市，公司主营航空货运代理业务，经过多年努力发展，先已建立起全国空运货运网络，拥有网点232个，业务覆盖全国所有机场，我司与各大航司联系密切，与南航、东航、国航、海航等航空公司签订长期战略合作协议，为客户的航空货运代理服务提供全方位保驾护航。
主营渠道：波兰COD物流，西班牙COD物流，意大利COD物流，匈牙利COD物流，葡萄牙COD物流。罗马尼亚COD物流，斯洛伐克COD物流，欧州COD物流 ， 台湾COD物流，菲律宾COD物流，东南亚COD物流，泰国COD快递，新加坡COD物流，香港COD物流，马来西亚COD物流，印尼COD物流，越南COD物流，COD物流。日本COD物流。国内物流仓储（海外仓）一件代发。
唯品会企业成本控制存在的问题
企业成本构成存在的问题1、各成本项目之间存在的问题各成本之间存在的问题主要包括缺少整体统筹规划、缺乏内在依存联系和缺少相互制约关系。
(1)缺少成本总体规划唯品会B2C电子商务企业成本控制研究32唯品会的成本制定完全依赖于销售计划，而销售计划的制定主要依赖于高层的战略意图。企业的销售计划制定程序是自上而下的传达式，即由公司制定年度总体销售计划，然后将任务分解到相关部门，根据各部门的销售任务，确定各部门的成本预算（只能说匡算）。因为成本的预算，只是根据上一年度的经验匡算出来的，而不是根据每一环节、每程科学计算出来的，所以其成本预算缺少总体的统筹规划---即总成本，使分解到各部门的成本不够科学，与实际有着一定的差距。
(2)缺乏成本项目之间的内在联系企业的业务流程是相互连接和相互依存的，其各个环节、各个部门及各个流程之间的成本也是相互依存和相互联系的。所以，其成本预算的制定、成本控制的过程及成本的考核评价也要相互联系，要区分可控成本和不可控成本。对于可控成本，本环节、本部门及本班组要承担起成本控制职责。对于不可控成本又要区分为内部上下游产生的不可控成本，或是企业外部环境产生的不可控成本。对于内部上下游产生的不可控成本，在成本控制过程中要密切关注相互依存成本的监督管理。
(3)缺少相互制约的关系对成本的控制过程不对仅仅是对成本的事后评价，更重要的是对成本过程中可能出现的问题给予及时发现所采取的相应措施。要达到及时发现的效果，必须设置相应的观察点，使这些观察点的异常能够及时被发现。要科学设置观察点，则设置的成本项目必须有内在的联系，某项成本或某个环节成本的异常会产生其他成本项目的连锁反应。唯品会的成本项目过于粗放，不够科学，成本项目之间也缺少内在的联系，以致在成本控制过程中，很难利用成本之间的连锁反应进行控制。2、各成本项目内部存在的问题
（1）采购成本采购成本由搜索商家成本、采购人员差旅费成本、谈判过程成本、商品买价成本、押金利息成本、验货退回成本和业务人员工资成本等组成。搜索商家主要通过网络和业务人员走访专卖店等来寻找，直接支出费用并不多，仅支付业务人员耗费的时间成本、交通和通讯费用。采购人员的差旅费支出所占比例也不大，约为采购成本的五分之一左右。随着唯品会的度不断提高，派遣业务员上门谈判的情况大为减少，多通过网络或电话联系，以传真方式确认合同。谈判过程成本只耗费时间，验货与退回比例可以忽略。供应商收取押金的比例仅占整个供货商品的四分之一左右，利息也不多。每年新增的供应商多不收押金。因此，占采购成本比例大的是采购商品的进价成本以及业务人员的工资。唯品会销售的折扣商品是商家处理的商品，但不是次品，商家的售价低于市场的售价，具体能降多少要根据商家的处理状况以及双方谈判结果，每次或每一批的商品价格都不同，差别很大。如不能有效地控制采购商品的进价成本，容易出现高进价或业务员吃回扣的现象。第三章唯品会企业成本控制现状及存在的问题 33唯品会目前在这方面还没有一套行之有效的成本控制制度，只凭业务人员与商家谈判并将结果上报部门主管来决定，主管并没有准确的依据，只能靠经验或感觉终确定，有着浓厚的主观臆断色彩。业务员的谈判技巧、业务能力、成本意识及沟通反馈技能等都会影响采购商品的进价成本。2010年底商务部有招商采购人员 80 余人，2011 年 6 月底商务部有招商采购人 员 120余人。招聘这些人员并非依据业务量的增加，按事设人，而是以人设事。在企业 发展初期，为了迅速扩大业务，可以通过增加员工来推动业务量的增长。但随着企业规模的稳定，供货商群体达到某种程度，业务状况也基本稳定，新开发量的减少，众多的招商采购人员已经人浮于事，且供应商还有后续的专门维护人员，而多余的招商采购人员的成本支出应予去除。
（2）物流成本B2C电子商务企业成本控制的核心就是物流成本控制。人力资源成本占公司总成本 的70％，而物流人员成本占人力资源成本的 80％，人力资源成本占物流成本中的绝大 部分。唯品会与其它 B2C电子商务企业不同点是物流成本的核心是人力资源，只要控制 好物流人力资源成本，企业的成本控制就可解决大部分。人力资源成本之所以构成总成本的核心，是物流处理的手段太原始，缺少现代化的物流管理以及自动化与机械化的程度太低。物流中心的货物处理完全由人工操作，不适应 B2C电子商务的复杂性。除了少数流程外，大多数业务流程无法采用计件工资，大量 的人工难以提高工作效率，增加了管理成本，还容易发生差错，特别是验货、退货和结算环节。供应商不规范的送货给仓储部增加了额外的工作量，严重影响到仓储部相关岗位的工作质量和工作效率，如装箱单、条形码、产品质量和包装等问题[17]。供应商必须提供抽样清单，样品要当面交给规定的接货人员（交给其他人员无效，如发生样品丢失等，由交货人承担），否则仓储部有权拒收货物。供应商要按规定送货，仓储部将在到货 48小时内（特殊情况除外）提供实收物品清单及差异明细。终以仓 储部实收数据为准。这些工序由人工操作相当繁琐，若某一个部门或某一个员工出现问题，就会使整个流程出现错误，造成差错损失。唯品会2010 年的工资支出为 3000 万元，如果用一年的工资支出用来实现物流主要 环节的自动化处理，可以节省半数员工，创造更多的价值。
（3）销售成本唯品会主要通过网上宣传、人际关系的口碑和会员制度进行营销。通过百度搜索来扩大度，该部分支出占销售成本的大部。人际关系的口碑主要是通过管理人员向社会人脉资源赠送购物卡的形式，用于唯品会的初始阶段。会员制度是不断向会员群发短信，刺激会员继续上线购买，成本不高。所以，销售成本的控制就是控制搜索成本，还要拓宽营销渠道，才能增大业务量。
（4）设备配置与维护成本唯品会B2C电子商务企业成本控制研究设备配置与维护成本由设备投入、维护及耗材支出和员工工资构成。唯品会有电脑等各种设备500 多台/套，设备投入应考虑业务需要及装备水平等因素，但目前并非如 此。维护及耗材支出较大，无控制标准，打印纸可随意使用，有大量浪费现象。有些员工名不副实，亦有人浮于事的现象。
唯品会靠人海战术起家，2010年全年销售费用与管理费用合计 4500 多万元，其中 70％用于工资支出，约 3150万元。庞大的人力资源成本与企业的相关政策密不可分， 侧重于靠营销人员来增加销售量，这是否适用于B2C 企业，还有待于论证。行政人员的 数量与经营人员的比例不太合理，招商部80 多人，商品运维部 90 多人，技术部 80 多 人，部门的行政人员比例过大。做大做强是每个企业的战略目标，是靠业务量和优质的服务来支撑目标，而非人员数量的剧增。一般行政管理人员工资为3000～5000 元/人均.月，中层行政人员工资更 甚。如财务部，财务总监下有 5个经理，每个经理工资为 8000～10000 元/人均.月，总 监工资更高，其它部门雷同。2010年全年管理费 2100 多万元，其中 70％是管理人员的 工资。唯品会招募人员程序是各部门提出用人需求，由人力资源部组织或与相关部门共同组织招聘。无人力资源规划及总量控制，没有相关的用人标准和工作量定制，只要各部门提出要人，人力资源部就会组织招聘。我曾现场目睹了一次物流中心招聘员工，招仓库一线员工，负责收货及验货、分拣、包装和配送。过程极为简单，两名工作人员发放招聘表并现场分类做出招录与否的标识，将拟录取人员集中点名排队目测，再剔除认为不合适的，余下人员被带到会议中心进行岗前教育和办理正式录用手续，进行岗位分配，第二天就正式上岗了。人力资源政策应体现在人员的招聘、培训、考核、晋升和薪酬等方面，人力资源制度不完善必然导致员工队伍膨胀、人力成本增加、效率低下及内耗加大等问题。
