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陆正耀离开亲手创立的瑞幸之后，兜兜转转还是做回了咖啡。10月22日，陆正耀推出的新品牌“COTTICOFFEE库迪咖啡”首店在福州IFC开业，品牌定位“泛咖啡生活方式”，未来还将拓展除咖啡以外的烘焙、简餐、酒吧等业态，覆盖早晨、中午、下午、夜晚的不同餐饮需求。同是咖啡赛道，但陆正耀这一次选择了截然不同的方向，或许他比谁都更清楚，再造第二个瑞幸的概率已经微乎其微。库迪咖啡将要走向何方，现在评价还为时尚早，只能等待时间的检验。而瑞幸在经历了这些年的波澜起伏之后，似乎更值得被我们关注和讨论。来源|增长黑盒Growthbox主笔|盐焗小酥研究员|彬超1前言2017年，陆正耀在北京银河SOHO开出家瑞幸门店，成长期的瑞幸以烧钱拉新和闪电式扩张著称，17个月就走完了从成立到上市的全过程。2020年2月，浑水调研公司一篇做空报告，揭开了瑞幸财务造假数亿美元的惊天丑闻，直接导致股价暴跌80％，市值蒸发近50亿美元，公司终在2020年7月从nasidake退市。瑞幸内部进行了对造假高管的清算，陆正耀也正是这时候引咎离开。在短短两年后，人们却惊讶地发现，瑞幸不仅没有被这场风波“打死”，反而更加健康地成长了起来：月均交易用户从2019年的773万增长到2022年Q2的2000万以上，门店数量也在2020年的缩减后重新开始正向增长。2019年，瑞幸GAAP下净利率亏损32.12亿，2021年开始亏损不断减少，2022年以来公司已经实现盈利。这是一个典型的英雄涅槃的故事，而当英雄归来，没有人会不好奇他到底经历了什么。说起瑞幸究竟如何做到翻盘，有人会说靠私域，有人指出年轻化营销和爆款产品策略，也有人提到数字化的应用，我们研究后发现，这些推断都有一定的道理，但都是从表面的策略来解读，单独强调一方未免失之偏颇。要理解清楚瑞幸，还是应该回归商业的本质，看看它为顾客创造了怎样的价值。增长黑盒经过一个多月时间阅读了大量关于瑞幸的公开资料，深度调研了大量一手数据，发现了瑞幸身上一些有意思的地方：瑞幸成功的根本原因，在于它瞄准大众咖啡市场，舍弃咖啡馆的空间属性，市场提供高性价比、高便利性的咖啡，和这部分市场共同成长，实现了破坏性创新；为了满足大众市场的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起接近消费者的“柔性供应链”，把门店当作“灌装厂”，用卖瓶装饮料的方式卖现磨咖啡；陆正耀在瑞幸的失信中难辞其咎，但他早期十分重视数字化建设，为瑞幸留下了原生数字化的火种，在后来触底反弹的过程中起到了重要作用。这篇文章，我们将始于瑞幸的核心价值主张，落于具体的策略转型，为大家解读经历资本市场的重创后，实现涅槃重生的钮祜禄·瑞幸。你将读到：瑞幸为何能在传统咖啡馆的围追堵截下，面向新市场实现破坏性创新？陆正耀留下的“数字化火种”，如何帮助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生？早期瑞幸“以价换量”的拉新模式遭人诟病，风波后如何找到可持续的盈利方式？经历了闪电式的门店扩张，瑞幸如何更高效地复用已有经验？瑞幸巧妙开辟了介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，那它的软肋又会出现在哪里？让我们一起来看～2破坏性创新和新市场的崛起近的瑞幸财报显示，2022年Q2总净收入达32.99亿元，同比增长72.4%，在美国会计准则下，Q2营业利润2.42亿元，较Q1的1610万元增长了14倍。[1]为何瑞幸能在资本市场重挫、一线城市疫情严重的情况下突围而出？表面上看，是大单品和出圈的事件营销拯救了瑞幸，但我们也知道，它的翻盘绝不能仅仅归功于一款生椰拿铁和谷爱凌的爆红。放在中国咖啡市场的大环境下看，体现的是大众咖啡新市场的崛起。时间退回到瑞幸刚成立的2017年，经历了以星巴克代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育，当时的国内消费者已经将咖啡高端的生活方式建立了强相关联想，咖啡价格由于天然的舶来品溢价、空间溢价、服务溢价、社交溢价，动辄30元以上，成为了仅供少数人消费或尝鲜消费的饮品。按照2016年10月咖啡价格统计的数据来看，在全球咖啡均价贵的城市苏黎世，一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的这一数字高达0.76%。[2]这意味着当时中国大陆的咖啡价格与可支配收入比例严重失调，处于明显溢价状态。2017年之前，国内20元以下的现制连锁咖啡市场玩家几乎只有McCafe和KCOFFEE，两个品牌附生于一二线城市的麦当劳和肯德基餐厅，提供有限的到店用餐或者自取服务。咖啡市场被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占据，10-25元的价格带基本空白。2017年，瑞幸以低廉的价格和快捷的场景切入市场，率先打破了现磨咖啡的“中产”溢价，难能可贵之处，在于它聚焦新的市场机会，用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。“破坏性创新”理论由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森提出。他指出新的颠覆性技术出现时，质量无法达到现有解决方案的水平，但它能够以更高的性价比满足“较低端”用户的需求。一旦这种技术成长到能够达到主流消费者的质量要求，新的公司就会利用它超越传统头部。[3]这一概念应用到商业模式创新上仍然有效。为了满足当时的“低端”消费者（咖啡饮用频次低的消费者）对咖啡好入口、高性价比、高便携性的三重需求，瑞幸采用了小店模式，相比于传统咖啡馆节省了大量空间，门店只承担制作和出餐任务，不需要和用户进行过多交互。从这个角度来看，瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“灌装厂”，门店使用公式化配方，全自动机器，构建出了仅需少量人工参与的柔性生产线，目的是为了更加快速稳定的生产产品。我们说瑞幸本质上，是在用卖瓶装咖啡饮料的方式，提供现磨咖啡产品。利用针对性的产品和模式，瑞幸创造出新的“平价”咖啡市场，通过赠饮和大额优惠券的社交裂变，吸引原本不喝咖啡的消费者开始喝咖啡，或者让少量消费的用户转向大量消费。随着瑞幸规模扩张带来的边际成本降低、社会认同提高，产品性能也得到了很大改进，是原来精品咖啡市场中对产品性能比较挑剔的部分消费者，也逐渐脱离原来的价值网络，愿意略微降低对产品的要求以换取更高的便利性。随着瑞幸们市场规模的极速提升，行业也逐渐认识到，注重独特风味、精致场景的精品咖啡不是国内咖啡消费的唯一场景，而注重性价比、功能性的大众咖啡市场很可能更加广阔。那么，既然新的市场正在冉冉升起，传统品牌为什么做不到转型呢？“破坏性创新”理论指出，行业头部公司往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案，很容易在开始忽略甚至故意遏制颠覆性的技术，企业有限的组织和资源要尽全力满足现有用户群体的需求，但新的技术，往往会对现有解决方案造成破坏。[3]瑞幸咖啡提供高性价比、高便携性的现磨咖啡，星巴克们不是意识不到机会，他们的核心用户是那群希望用咖啡彰显自己身份、享受咖啡馆带来的空间和环境的人，品牌也必须不断加强自身的第三空间属性，以满足这部分群体的需求。高性价比和高便携性的特质本身也会和“高端”的形象产生冲突，品牌很难放弃原有赖以生存的模式，转向新的未知。但市场上新的咖啡玩家同样众多，赢的又为什么是瑞幸？这就不得不提到它背后的那个男人——陆正耀。3瑞幸的内功：原生数字化能力在新消费引起前所未有的关注，但瑞幸并不是陆正耀的个风云项目。在创立瑞幸之前，陆正耀2007年创立神州租车，2014年港股上市；2015年上线神州专车，在和滴滴、优步的鏖战中存活下来；2016年神州专车整合成为神州优车，登陆新三板，市值近418亿元，成为新三板第二大股王。在创业的过程中，人称“陆会计”的陆正耀始终十分注重数据在商业决策中的作用。神州租车成立于2007年9月，2011年就上线了自己的App，用户可通过App完成24小时取/还车，这在当时是非常超前的举措，要知道，手机淘宝App也是在2011年前后推出。神州租车在移动互联网的加持下大力推行数字化建设，利用数据赋能业务，陆正耀后来在瑞幸身上也更地复用了神州的成功手法。瑞幸在建立之初，陆正耀就提出“数字化高于一切”。在家门店还没开出时，就从神州团队拉来近40个开发人员完成了瑞幸App的建设，将其视作商业模式和用户体验的数字化主阵地阵地。陆正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理团队，比如从神州系带来郭谨一和杨飞，负责数字技术和用户增长；从可口可乐挖来周伟明，负责产品和供应链；从麦当劳挖来曹文宝负责门店运营；从京东云挖来何刚负责算法和人工智能……而他们也成为日后把持公司各业务、深入推进数字化的重要建设者。更重要的是，“数字化高于一切”在瑞幸内部不仅仅是口号，据早期瑞幸员工介绍，陆正耀高度注重数字化能力对业务的赋能，产研团队对长远数字化发展做出规划，而具体的数字化应用需求大多是业务团队提出。除了极少部分工具为外采以外，瑞幸的数字化应用大多为自建，和业务需求深度结合。为了更好地落实数字化应用，瑞幸还照搬了互联网公司的组织架构，大力进行数字化产研团队的建设，团队规模在时期（2020年陆正耀离开前夕）高达800余人，目前稳定在250人左右。以餐饮行业三家数字化企业对比，海底捞数字化团队在2018年约100人，目前400余人，奈雪の茶和喜茶数字化团队在2018年约50-70人，目前300余人。[4]陆正耀坚持数字化战略、打造数字化团队，为瑞幸建立了原生数字化的土壤，也避免了许多消费品牌在数字化转型和改造过程中将要面临的痛苦，从而奠定了瑞幸在行业内的数字化优势，也成为瑞幸面临挑战着的竞争时十分重要的护城河。瑞幸早期快速扩张积累的经验也能够以数据的形式沉淀下来，成为后期翻盘的重要动力。4退市之后：数字化加持策略升级既然有着独创性的商业模式，又有强大的数字化能力作为坚实的铠甲，瑞幸的发展之路本应该一帆风顺，直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告，指控瑞幸财务造假，使之一时间市值跌去80%。2020年之前，从闪亮登场到激进扩张再到快速上市，瑞幸始终都面临着各种各样的争议，浑水发布做空报告，无疑是这些质疑一次声势浩大的爆发。除了关于财务造假详实的调查和证据，报告还刀刀见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。报告提出大众现磨咖啡在中国缺乏前景、小鹿茶的产品不具备竞争力且经营有合规风险等，后来事实证明中国人也喜欢喝咖啡，瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡，但这篇报告还是指出了很多相当客观的问题，给当时的瑞幸带来了巨大的震动。比如浑水认为，当时的瑞幸依赖优惠和促销来驱动销售，用户对价格敏感度较高，品牌忠诚度较低，未来一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效价格，将会面临大量的用户流失。浑水还对瑞幸的单店模型提出质疑。他们认为，由于运营费用基本固定，而原材料成本与收入成正比，每日销售商品数和折后有效价格是瑞幸门店盈利关键驱动因素。根据当时的成本和价格计算，一家瑞幸门店需要每天销售200件商品，将平均有效售价提升43％，才可能在门店租约的3年内实现盈利，而门店利润率仍仅有3％。[5]再加上瑞幸积极扩张门店，其每月每个门店的交易客户数呈下降趋势。如果一个区域的门店过于密集，就会限制每个门店的销售量。不诚信的管理者当然不值得同情，瑞幸内部开始了一场伤筋动骨的大清算，以陆正耀为首的部分管理团队离开，公司也从nasidake退市。但抛开道德问题，这次打击也给一直在狂飙突进的瑞幸按下了暂停键，让它有机会开展一次全面、客观的内省，未尝不是一件好事。2019年5月瑞幸刚上市，前CEO钱治亚在演讲中就明确了瑞幸的核心竞争优势：以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。[6]市场是残酷的，但它同样是宽容的，当冉冉升起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案，它也愿意给瑞幸一次重新再来的机会。经历过挫折和反思之后，瑞幸的在策略进行了针对性地改进：升级产品研发能力，快速上新打造爆款，帮助品牌不断出圈的用好产品留住用户、拉高客单价，终提升顾客价值。在App的基础上实现用户精细化运营，利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，大大提升规模天花板，实现高效扩张。正如肌肉必须在撕裂之后，才能够通过超量恢复使自己更加强大。如今看来，瑞幸无疑从退市风波中吃足了教训，但它并没有就此迷失自己，而是坚持了该坚持的，在核心商业模式和数字化能力的基础上，进行策略的全新升级，更好地适配了市场需求和企业目标，终实现了逆风翻盘。 1  产品力升级，快速上新打造爆款退市之前的瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“难喝”的印象。当时的菜单上除了陨石拿铁外，只有美式、拿铁等基础款咖啡，缺乏有亮点的大单品，口味也差强人意。瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利性、高性价比”的咖啡品牌，产品力的建设至关重要，需要通过快速上新试错建立产品基本盘，大程度规避大规模补贴拉新后，因产品力不足导致的用户流失。稳定的产品基础盘也能提高品牌的抗风险能力，有了稳定的单品保持门店收入后，新品试错的压力也会骤减，品牌有精力开展更具探索性和开拓性的新品研发，形成正向循环。瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和架构，随之推出厚乳、陨石、生椰、椰云、杨梅瑞纳冰等爆款，2021年瑞幸产品上新的数量更高达113款。发力后的瑞幸不仅上新速度远超咖啡、茶饮行业的主要竞争者，质量也有目共睹，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯，月均销量突破1000万杯，椰云系列的目标同样也是1亿杯。[7]如此猛烈的上新攻势，在咖啡茶饮赛道可以用“”来形容。我们试图深挖出瑞幸的产品研发中使用了哪些“神秘”的数字化工具，但终发现数据驱动研发的思维才是真正的武器。正如瑞幸副总裁，产品负责人周伟明曾说，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。”我们深挖了这套让瑞幸快速推出好产品的机制，从规划-研发-测试-上架四大步骤，系统性地拆解瑞幸产品研发的竞争力究竟在何处：规划期间，消费侧求稳、供给侧出新瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费者数据获取洞察，也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费者驱动的新品规划占总量的70%-80%，以创意和原材料驱动的约占20%-30%。[4]市场和消费者侧由产品管理中心重点关注，根据菜单规划和市场趋势进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等，获取新品研发洞察，定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心（内部称“布置作业”）。除了产品管理中心产出的产品规划外，瑞幸新品研发中心内部也会定期扫描原材料供应情况，根据市面上的新品和供应商提供的新原材料，结合个人创意提出新品方向。研发期间，独立赛马机制赋能研发人员大胆创新2019年初，瑞幸产品团队仅18-20人，负责新品研发的仅4-5人，后来小鹿茶创立才导致研发团队人员规模迅速扩大。小鹿茶项目变故后，许多茶饮研发人员保留下来，让瑞幸咖啡得以获取茶饮研发的新思路，打破传统咖啡研发的桎梏。目前瑞幸产品团队约为50-60人，新品研发小组为2-3组，每组5-6人。[4]方向确定后，研发团队采用“赛马”机制，2-3个团队进行研发。我们了解到，其他竞品公司也会测试“赛马”研发机制，但多为分阶段赛马，比如不同研发团队制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的赛马机制更加独立，小团队可以独立进行产品研发的全过程，有更大的自主性，不同团队产出的新品也会有更大的差异性。瑞幸新品的平均研发周期约为两个月，和行业水平相差不大，但同一研发小组可能多进行5-6个新品任务，折算下来，瑞幸新品的研发效率相当高。测试期间，通过量化数据进行多轮测试，不依赖个人口味偏好研发团队每小组（5-6人）每周产出约5-6款产品样品，终选定2-3款。也就是说，瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。测试工作由公司内部50-60位员工进行，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试分数。