全国冷链 深圳到温州 欢迎致电 冷冻食品运输 踏信 包点串串
更新:2024-09-08 08:18 发布者IP:117.61.86.236 浏览:0次![](https://static.11467.com/img/ab-prev-0.png)
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- 发布企业
- 踏信冷链物流(深圳)有限公司商铺
- 认证
- 资质核验:已通过营业执照认证入驻顺企:第2年主体名称:踏信冷链物流(深圳)有限公司组织机构代码:91440300MA5HNUFM41
- 报价
- 人民币¥20.00元每件
- 广东踏信
- 安全送达
- 公司定位
- 深圳
- 服务对象
- 奶油
- 关键词
- 上门提货,送货上门,天天发车,全程打冷,服务至上
- 所在地
- 深圳市龙岗区平湖街道平湖社区平安大道1号乾龙物流园1栋103
- 联系电话
- 15986619992
- 手机
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- 总经理
- 谢庆飞 请说明来自顺企网,优惠更多
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产品详细介绍
陆正耀离开亲手创立的瑞幸之后,兜兜转转还是做回了咖啡。10月22日,陆正耀推出的新品牌“COTTICOFFEE库迪咖啡”首店在福州IFC开业,品牌定位“泛咖啡生活方式”,未来还将拓展除咖啡以外的烘焙、简餐、酒吧等业态,覆盖早晨、中午、下午、夜晚的不同餐饮需求。同是咖啡赛道,但陆正耀这一次选择了截然不同的方向,或许他比谁都更清楚,再造第二个瑞幸的概率已经微乎其微。库迪咖啡将要走向何方,现在评价还为时尚早,只能等待时间的检验。而瑞幸在经历了这些年的波澜起伏之后,似乎更值得被我们关注和讨论。来源|增长黑盒Growthbox主笔|盐焗小酥研究员|彬超1前言2017年,陆正耀在北京银河SOHO开出家瑞幸门店,成长期的瑞幸以烧钱拉新和闪电式扩张著称,17个月就走完了从成立到上市的全过程。2020年2月,浑水调研公司一篇做空报告,揭开了瑞幸财务造假数亿美元的惊天丑闻,直接导致股价暴跌80%,市值蒸发近50亿美元,公司终在2020年7月从nasidake退市。瑞幸内部进行了对造假高管的清算,陆正耀也正是这时候引咎离开。在短短两年后,人们却惊讶地发现,瑞幸不仅没有被这场风波“打死”,反而更加健康地成长了起来:月均交易用户从2019年的773万增长到2022年Q2的2000万以上,门店数量也在2020年的缩减后重新开始正向增长。2019年,瑞幸GAAP下净利率亏损32.12亿,2021年开始亏损不断减少,2022年以来公司已经实现盈利。这是一个典型的英雄涅槃的故事,而当英雄归来,没有人会不好奇他到底经历了什么。说起瑞幸究竟如何做到翻盘,有人会说靠私域,有人指出年轻化营销和爆款产品策略,也有人提到数字化的应用,我们研究后发现,这些推断都有一定的道理,但都是从表面的策略来解读,单独强调一方未免失之偏颇。要理解清楚瑞幸,还是应该回归商业的本质,看看它为顾客创造了怎样的价值。增长黑盒经过一个多月时间阅读了大量关于瑞幸的公开资料,深度调研了大量一手数据,发现了瑞幸身上一些有意思的地方:瑞幸成功的根本原因,在于它瞄准大众咖啡市场,舍弃咖啡馆的空间属性,市场提供高性价比、高便利性的咖啡,和这部分市场共同成长,实现了破坏性创新;为了满足大众市场的咖啡需求,瑞幸利用小店模式建立起接近消费者的“柔性供应链”,把门店当作“灌装厂”,用卖瓶装饮料的方式卖现磨咖啡;陆正耀在瑞幸的失信中难辞其咎,但他早期十分重视数字化建设,为瑞幸留下了原生数字化的火种,在后来触底反弹的过程中起到了重要作用。这篇文章,我们将始于瑞幸的核心价值主张,落于具体的策略转型,为大家解读经历资本市场的重创后,实现涅槃重生的钮祜禄·瑞幸。你将读到:瑞幸为何能在传统咖啡馆的围追堵截下,面向新市场实现破坏性创新?陆正耀留下的“数字化火种”,如何帮助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生?早期瑞幸“以价换量”的拉新模式遭人诟病,风波后如何找到可持续的盈利方式?经历了闪电式的门店扩张,瑞幸如何更高效地复用已有经验?瑞幸巧妙开辟了介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”,那它的软肋又会出现在哪里?让我们一起来看~2破坏性创新和新市场的崛起近的瑞幸财报显示,2022年Q2总净收入达32.99亿元,同比增长72.4%,在美国会计准则下,Q2营业利润2.42亿元,较Q1的1610万元增长了14倍。[1]为何瑞幸能在资本市场重挫、一线城市疫情严重的情况下突围而出?表面上看,是大单品和出圈的事件营销拯救了瑞幸,但我们也知道,它的翻盘绝不能仅仅归功于一款生椰拿铁和谷爱凌的爆红。放在中国咖啡市场的大环境下看,体现的是大众咖啡新市场的崛起。时间退回到瑞幸刚成立的2017年,经历了以星巴克代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育,当时的国内消费者已经将咖啡高端的生活方式建立了强相关联想,咖啡价格由于天然的舶来品溢价、空间溢价、服务溢价、社交溢价,动辄30元以上,成为了仅供少数人消费或尝鲜消费的饮品。按照2016年10月咖啡价格统计的数据来看,在全球咖啡均价贵的城市苏黎世,一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%,而北京的这一数字高达0.76%。[2]这意味着当时中国大陆的咖啡价格与可支配收入比例严重失调,处于明显溢价状态。2017年之前,国内20元以下的现制连锁咖啡市场玩家几乎只有McCafe和KCOFFEE,两个品牌附生于一二线城市的麦当劳和肯德基餐厅,提供有限的到店用餐或者自取服务。咖啡市场被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占据,10-25元的价格带基本空白。2017年,瑞幸以低廉的价格和快捷的场景切入市场,率先打破了现磨咖啡的“中产”溢价,难能可贵之处,在于它聚焦新的市场机会,用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。“破坏性创新”理论由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森提出。他指出新的颠覆性技术出现时,质量无法达到现有解决方案的水平,但它能够以更高的性价比满足“较低端”用户的需求。一旦这种技术成长到能够达到主流消费者的质量要求,新的公司就会利用它超越传统头部。[3]这一概念应用到商业模式创新上仍然有效。为了满足当时的“低端”消费者(咖啡饮用频次低的消费者)对咖啡好入口、高性价比、高便携性的三重需求,瑞幸采用了小店模式,相比于传统咖啡馆节省了大量空间,门店只承担制作和出餐任务,不需要和用户进行过多交互。从这个角度来看,瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“灌装厂”,门店使用公式化配方,全自动机器,构建出了仅需少量人工参与的柔性生产线,目的是为了更加快速稳定的生产产品。我们说瑞幸本质上,是在用卖瓶装咖啡饮料的方式,提供现磨咖啡产品。利用针对性的产品和模式,瑞幸创造出新的“平价”咖啡市场,通过赠饮和大额优惠券的社交裂变,吸引原本不喝咖啡的消费者开始喝咖啡,或者让少量消费的用户转向大量消费。随着瑞幸规模扩张带来的边际成本降低、社会认同提高,产品性能也得到了很大改进,是原来精品咖啡市场中对产品性能比较挑剔的部分消费者,也逐渐脱离原来的价值网络,愿意略微降低对产品的要求以换取更高的便利性。随着瑞幸们市场规模的极速提升,行业也逐渐认识到,注重独特风味、精致场景的精品咖啡不是国内咖啡消费的唯一场景,而注重性价比、功能性的大众咖啡市场很可能更加广阔。那么,既然新的市场正在冉冉升起,传统品牌为什么做不到转型呢?“破坏性创新”理论指出,行业头部公司往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案,很容易在开始忽略甚至故意遏制颠覆性的技术,企业有限的组织和资源要尽全力满足现有用户群体的需求,但新的技术,往往会对现有解决方案造成破坏。[3]瑞幸咖啡提供高性价比、高便携性的现磨咖啡,星巴克们不是意识不到机会,他们的核心用户是那群希望用咖啡彰显自己身份、享受咖啡馆带来的空间和环境的人,品牌也必须不断加强自身的第三空间属性,以满足这部分群体的需求。高性价比和高便携性的特质本身也会和“高端”的形象产生冲突,品牌很难放弃原有赖以生存的模式,转向新的未知。但市场上新的咖啡玩家同样众多,赢的又为什么是瑞幸?这就不得不提到它背后的那个男人——陆正耀。3瑞幸的内功:原生数字化能力在新消费引起前所未有的关注,但瑞幸并不是陆正耀的个风云项目。在创立瑞幸之前,陆正耀2007年创立神州租车,2014年港股上市;2015年上线神州专车,在和滴滴、优步的鏖战中存活下来;2016年神州专车整合成为神州优车,登陆新三板,市值近418亿元,成为新三板第二大股王。在创业的过程中,人称“陆会计”的陆正耀始终十分注重数据在商业决策中的作用。神州租车成立于2007年9月,2011年就上线了自己的App,用户可通过App完成24小时取/还车,这在当时是非常超前的举措,要知道,手机淘宝App也是在2011年前后推出。神州租车在移动互联网的加持下大力推行数字化建设,利用数据赋能业务,陆正耀后来在瑞幸身上也更地复用了神州的成功手法。瑞幸在建立之初,陆正耀就提出“数字化高于一切”。在家门店还没开出时,就从神州团队拉来近40个开发人员完成了瑞幸App的建设,将其视作商业模式和用户体验的数字化主阵地阵地。陆正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理团队,比如从神州系带来郭谨一和杨飞,负责数字技术和用户增长;从可口可乐挖来周伟明,负责产品和供应链;从麦当劳挖来曹文宝负责门店运营;从京东云挖来何刚负责算法和人工智能……而他们也成为日后把持公司各业务、深入推进数字化的重要建设者。更重要的是,“数字化高于一切”在瑞幸内部不仅仅是口号,据早期瑞幸员工介绍,陆正耀高度注重数字化能力对业务的赋能,产研团队对长远数字化发展做出规划,而具体的数字化应用需求大多是业务团队提出。除了极少部分工具为外采以外,瑞幸的数字化应用大多为自建,和业务需求深度结合。为了更好地落实数字化应用,瑞幸还照搬了互联网公司的组织架构,大力进行数字化产研团队的建设,团队规模在时期(2020年陆正耀离开前夕)高达800余人,目前稳定在250人左右。以餐饮行业三家数字化企业对比,海底捞数字化团队在2018年约100人,目前400余人,奈雪の茶和喜茶数字化团队在2018年约50-70人,目前300余人。[4]陆正耀坚持数字化战略、打造数字化团队,为瑞幸建立了原生数字化的土壤,也避免了许多消费品牌在数字化转型和改造过程中将要面临的痛苦,从而奠定了瑞幸在行业内的数字化优势,也成为瑞幸面临挑战着的竞争时十分重要的护城河。瑞幸早期快速扩张积累的经验也能够以数据的形式沉淀下来,成为后期翻盘的重要动力。4退市之后:数字化加持策略升级既然有着独创性的商业模式,又有强大的数字化能力作为坚实的铠甲,瑞幸的发展之路本应该一帆风顺,直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告,指控瑞幸财务造假,使之一时间市值跌去80%。2020年之前,从闪亮登场到激进扩张再到快速上市,瑞幸始终都面临着各种各样的争议,浑水发布做空报告,无疑是这些质疑一次声势浩大的爆发。除了关于财务造假详实的调查和证据,报告还刀刀见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。报告提出大众现磨咖啡在中国缺乏前景、小鹿茶的产品不具备竞争力且经营有合规风险等,后来事实证明中国人也喜欢喝咖啡,瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡,但这篇报告还是指出了很多相当客观的问题,给当时的瑞幸带来了巨大的震动。比如浑水认为,当时的瑞幸依赖优惠和促销来驱动销售,用户对价格敏感度较高,品牌忠诚度较低,未来一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效价格,将会面临大量的用户流失。浑水还对瑞幸的单店模型提出质疑。他们认为,由于运营费用基本固定,而原材料成本与收入成正比,每日销售商品数和折后有效价格是瑞幸门店盈利关键驱动因素。根据当时的成本和价格计算,一家瑞幸门店需要每天销售200件商品,将平均有效售价提升43%,才可能在门店租约的3年内实现盈利,而门店利润率仍仅有3%。[5]再加上瑞幸积极扩张门店,其每月每个门店的交易客户数呈下降趋势。如果一个区域的门店过于密集,就会限制每个门店的销售量。不诚信的管理者当然不值得同情,瑞幸内部开始了一场伤筋动骨的大清算,以陆正耀为首的部分管理团队离开,公司也从nasidake退市。但抛开道德问题,这次打击也给一直在狂飙突进的瑞幸按下了暂停键,让它有机会开展一次全面、客观的内省,未尝不是一件好事。2019年5月瑞幸刚上市,前CEO钱治亚在演讲中就明确了瑞幸的核心竞争优势:以App作为交易主体,采用以快取店为重心的门店模式,辅以数据和技术驱动的运营手段,终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。[6]市场是残酷的,但它同样是宽容的,当冉冉升起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案,它也愿意给瑞幸一次重新再来的机会。经历过挫折和反思之后,瑞幸的在策略进行了针对性地改进:升级产品研发能力,快速上新打造爆款,帮助品牌不断出圈的用好产品留住用户、拉高客单价,终提升顾客价值。在App的基础上实现用户精细化运营,利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升,构建起有竞争力的单店模型,大大提升盈利能力。借助早期积累的大量门店和选址数据,由数据驱动实现智慧选址,结合联营模式渗透下沉市场,大大提升规模天花板,实现高效扩张。正如肌肉必须在撕裂之后,才能够通过超量恢复使自己更加强大。如今看来,瑞幸无疑从退市风波中吃足了教训,但它并没有就此迷失自己,而是坚持了该坚持的,在核心商业模式和数字化能力的基础上,进行策略的全新升级,更好地适配了市场需求和企业目标,终实现了逆风翻盘。 1 产品力升级,快速上新打造爆款退市之前的瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“难喝”的印象。当时的菜单上除了陨石拿铁外,只有美式、拿铁等基础款咖啡,缺乏有亮点的大单品,口味也差强人意。瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利性、高性价比”的咖啡品牌,产品力的建设至关重要,需要通过快速上新试错建立产品基本盘,大程度规避大规模补贴拉新后,因产品力不足导致的用户流失。稳定的产品基础盘也能提高品牌的抗风险能力,有了稳定的单品保持门店收入后,新品试错的压力也会骤减,品牌有精力开展更具探索性和开拓性的新品研发,形成正向循环。瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和架构,随之推出厚乳、陨石、生椰、椰云、杨梅瑞纳冰等爆款,2021年瑞幸产品上新的数量更高达113款。发力后的瑞幸不仅上新速度远超咖啡、茶饮行业的主要竞争者,质量也有目共睹,生椰拿铁上市以来销量超1亿杯,月均销量突破1000万杯,椰云系列的目标同样也是1亿杯。[7]如此猛烈的上新攻势,在咖啡茶饮赛道可以用“”来形容。我们试图深挖出瑞幸的产品研发中使用了哪些“神秘”的数字化工具,但终发现数据驱动研发的思维才是真正的武器。正如瑞幸副总裁,产品负责人周伟明曾说,“快速推出一个好产品并不能体现竞争力,真正有用的是能够快速推出好产品的机制,我们的文化、业务流、考核机制,这些合在一起才形成了我们的竞争力,其他人挖一点、学一点都没有用。”我们深挖了这套让瑞幸快速推出好产品的机制,从规划-研发-测试-上架四大步骤,系统性地拆解瑞幸产品研发的竞争力究竟在何处:规划期间,消费侧求稳、供给侧出新瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费者数据获取洞察,也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费者驱动的新品规划占总量的70%-80%,以创意和原材料驱动的约占20%-30%。[4]市场和消费者侧由产品管理中心重点关注,根据菜单规划和市场趋势进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等,获取新品研发洞察,定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心(内部称“布置作业”)。除了产品管理中心产出的产品规划外,瑞幸新品研发中心内部也会定期扫描原材料供应情况,根据市面上的新品和供应商提供的新原材料,结合个人创意提出新品方向。研发期间,独立赛马机制赋能研发人员大胆创新2019年初,瑞幸产品团队仅18-20人,负责新品研发的仅4-5人,后来小鹿茶创立才导致研发团队人员规模迅速扩大。小鹿茶项目变故后,许多茶饮研发人员保留下来,让瑞幸咖啡得以获取茶饮研发的新思路,打破传统咖啡研发的桎梏。目前瑞幸产品团队约为50-60人,新品研发小组为2-3组,每组5-6人。[4]方向确定后,研发团队采用“赛马”机制,2-3个团队进行研发。我们了解到,其他竞品公司也会测试“赛马”研发机制,但多为分阶段赛马,比如不同研发团队制作不同甜度配比、乳含量配比等,但瑞幸的赛马机制更加独立,小团队可以独立进行产品研发的全过程,有更大的自主性,不同团队产出的新品也会有更大的差异性。瑞幸新品的平均研发周期约为两个月,和行业水平相差不大,但同一研发小组可能多进行5-6个新品任务,折算下来,瑞幸新品的研发效率相当高。测试期间,通过量化数据进行多轮测试,不依赖个人口味偏好研发团队每小组(5-6人)每周产出约5-6款产品样品,终选定2-3款。也就是说,瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。测试工作由公司内部50-60位员工进行,测试人员品尝新品后,将根据新品的口味(甜、酸、苦、香等味觉)和口感(醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉)进行量化打分,终所有测试人员的打分汇总,形成新品的测试分数。
成立日期 | 2023年02月21日 | ||
注册资本 | 1000 | ||
主营产品 | 全国冷链物流 供应链管理 城市配送 仓储服务 | ||
经营范围 | 供应链管理服务;普通货物仓储服务(不含危险化学品等需许可审批的项目);国内货物运输代理;国内集装箱货物运输代理;运输货物打包服务;道路货物运输站经营;装卸搬运;信息咨询服务(不含许可类信息咨询服务)。(除依法须经批准的项目外,凭营业执照依法自主开展经营活动),许可经营项目是:道路货物运输(不含危险货物);粮油仓储服务;国际货物运输代理;货物进出口;技术进出口;城市配送运输服务(不含危险货物);食品销售(仅销售预包装食品);生鲜乳道路运输。 | ||
公司简介 | 踏信物流是一家集普货,冷藏冷冻恒温物流公司,是一家专业从事跨省市公路货物运输和仓储的服务性企业,拥有多年的营运经验,公司仓储部现拥有25000平方米仓库,冷藏冷冻仓库16000平方,仓储能力达20000余吨。设有多个收货和储运网点,自备货运车辆30余辆(5T-30T),网络合同车100辆,另有多辆冷藏冷冻恒温车辆,备有市区通行证可随时为您提供市内短驳,零担快运业务,设有标准市内仓库备有各类铲车等装 ... |
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