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自动化、流程化运营实现降本增效
爆款频出，并不代表品牌就可以赚钱。要想持续增长，实现盈利是每一个新品牌都需要跨过的大关。当年浑水做空瑞幸，报告就对瑞幸的盈利能力提出过尖锐的质疑，但经历了两年的重生之旅，新的财报显示盈利不断扩大，2020年，瑞幸门店营业净利率为-12.5%，2021年利率回正并增长到20%，2022年Q2更是高达30.6%。[1]
想要扭转局面，实现盈利，无外乎降本增效两条路。根据现磨咖啡赛道的主要成本构成来看，我们将瑞幸的盈利公式简化为：
盈利=营业收入-（原材料成本+房租成本+运营成本）
从原材料成本来看，瑞幸主要采购的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采购量大形成规模优势，可以大限度压低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工厂，约可将咖啡豆成本减少5%-8%。从结果来看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本值约为2-5元/杯，和行业整体相比有一定竞争力。（按门店自提拆分，不含配送、研发、营销）
从租金成本来看，瑞幸门店位置选择偏好写字楼底层，是商场角落位置，超过97%的店铺都是20-60平米的快取店，全国平均租金为1.5-1.9万/月，租金占营收的比例通常在10%上下。与此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]
实际上，原材料和租金成本在全行业来说都相对固定，只要维持住优势地位即可，瑞幸可以主动发力的地方，就是增加营业收入、降低运营成本。一方面，瑞幸用liuliang池思维指导用户精细化管理，推动用户和销售增长，降低拉新成本的增加营业收入，另一方面实现门店高度自动化，降低门店的人工和运营成本。
用户运营：liuliang池思维实现低成本增长
早期瑞幸拉新的打法是颇受人质疑的“花钱换liuliang”。事实上瑞幸内部认为，自身的获客成本是被外界高估的。瑞幸在财务测算时，获取新客的边际成本仅为单杯咖啡的原材料成本。
瑞幸创立之初，就计划打造一个超级App，2017年10月推出的个版本就支持用户在线下单、支付，具备较完整的功能。
在当时的拉新策略下，用户下载App即可免费获取一杯咖啡，此时瑞幸获取一个App下载的成本仅为一杯咖啡的变动成本即2-5元。免费获得杯咖啡后，用户可以通过邀请好友获得一张1.8折券，或者支付少量金额购买三张1.8折以上的优惠券。当用户开始复购第二杯时（单价通常在5-6元），支付的金额已经可以覆盖所有的原材料成本，复购第三杯时，瑞幸拉新的ROI就将大于1。
基于这种思路，早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以价换量那么简单，而是用较低成本建立了巨大的liuliang池和持续获取用户数据资产，为后期进行效率优化提供了充足的时间和空间。
其实用行业通行的计算方法来看，瑞幸的实际拉新成本也并不高。2018年-2021年，瑞幸的市场营销费用（广告+免费产品推广费+外卖平台补贴+其他）累计32.1亿，累计获取9200万交易用户。[1]也就是说，瑞幸平均只花35元就能获得一个下载App并注册和付费的用户，而2018年期依赖社交裂变大力扩张的拼多多，要花费77元才能获得一次App的下载和注册，在2020年的拉新成本更是超过200元。[8]
目前瑞幸已有超过70%的业务是通过App交易带来，还有20%来自小程序点单。在此之前，星巴克的线上自有渠道贡献率在60%-70%已被视为行业天花板，极其重视小程序的喜茶，线上自有渠道贡献率也仅有60%-65%。[4]
App上积累的用户资产，使瑞幸秉持的“liuliang池思维”得以大程度地施展，在瑞幸App内建立品牌私有liuliang池，利用现有用户裂变带来新用户，配合优质青年偶像代言、跨界ip联名、事件营销等运营玩法不断扩大liuliang池，使瑞幸获客成本逐年降低。
App也成为瑞幸生意数据和消费行为数据积累的主阵地，赋能瑞幸实施高度自动化的全链路运营。比如各业务部门及增长中心可发起基于App和小程序、门店的A/B-test，用于调整数字化产品和门店的用户体验、营销策略、供应链控制等。
2020年初，为了应对疫情对线下业态的冲击，瑞幸成为企业微信3.0的批内测用户，利用微信私域维持用户黏性。基于企业微信的开放能力，瑞幸将企业微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精细化运营tisheng销售结果。
截至2022年4月，顾客经门店端进群的占比仅为20%，目前，瑞幸微信服务号订阅人数已经超过3000万，仅在企业微信上，瑞幸积累的用户就已超过2000万社群客户的体量约为1600万人。其中，超过80%的社群用户都来自于微信生态内的社交裂变和广告投放，给瑞幸用户池带来可观的增量。[4]
首席增长官杨飞在采访中提到，瑞幸微信私域营销中规则自动化已经超过90%，[9]社群内发券后的日转化率高达30%。[4]后台可以根据用户的RFM模型、消费偏好标签等信息，分发不间、不同折扣力度、不同品类的优惠券或者抵扣券，向用户提供有用的营销，tisheng转化率的也保证用户体验。
除了做到基于用户的分层运营，瑞幸的BI系统还能够实现“分时运营”，根据BI看板上的数据，不断调整社群推送内容，就像股票内的“短线操作”。比如运营人员会实时筛选出销售未达标的区域，通过门店社群和私信的方式向未触达的周边人群发券，如果依旧没有达到目标，则继续扩大人群或增加折扣力度。
2019年底用户规模达到预期后，瑞幸也开始逐渐降低优惠券的力度。从2019年低1.8折调整到2020年低3.8折，21年低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用户单杯实际支付金额已经上升到15元以上。[4]
门店运营：智慧门店系统赋能“瑞幸按键师”
在门店端，瑞幸构建了一套智慧门店系统，核心是通过流程自动化，帮助门店实现高效的出餐流程。除了常规的原材料和设备管理，智慧门店系统通过对人员的数字化赋能，大大tigao了瑞幸的员工效率。
要让员工尽快入职并胜任，就必须采用简化的培训体系。瑞幸的新员工培训采取集训+门店带训+工作站App相结合的方式，在实际应用中，通常新员工入职后不需要前往总部集训，在成熟的门店内带训2-3天即可完成各项独立出品工作，而星巴克和Manner的培训时间则都在一个月及以上。[4]
瑞幸能够做到培训周期较短，得益于门店流程的高度自动化和规范化。瑞幸门店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE两款全自动化咖啡机为主，半自动咖啡机为辅。员工只需要按照机器的步骤点击按钮即可，减少了磨粉、压粉、加奶、称重等工序，流程大大简化。
新品上架之后，瑞幸大学就会同步上架产品制作的SOP，员工只需要根据流程进行操作，就能制作出标准化的产品。咖啡师大部分时间只需要按键，有瑞幸的咖啡师称自己为“瑞幸按键师”。
瑞幸内部有一套科学的人员排期方法。每到周五，智慧门店系统能按照单量预估和峰谷状态，为直营店铺的全职和兼职店员自动排期，并在员工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突发情况，门店负责人和网格化的运营人员也可以通过工作站App及时调配闲暇门店的员工前往附近门店支援。
后，产品制作的排期和流程也会被进行jingque的计算和优化。瑞幸门店内的智慧屏会根据设备的运行情况和接单情况，计算出佳的制作顺序，将订单自动排期，并会自动拆分制作、打包、上门取餐、配送时间，并在屏幕上进行预警。
除了制作咖啡以外，店员也不需要进行收银、打单、送餐等操作，出餐效率大大tisheng。瑞幸对于咖啡的出餐时间要求快为1.5分钟/杯，但经增长黑盒调查发现，实际出餐时间平均不超过50秒，理论出餐速度甚至可达100杯/人/小时/机器。
这种自动化的工作流程，是瑞幸得以启用大量兼职员工的关键，而兼职员工的使用，又可以为瑞幸节省大量人工成本。
据我们调研，大部分城市瑞幸门店的兼职员工占比为50%左右，一线城市中的兼职员工占比甚至接近70%，兼职员工的薪资为25-29元/小时，目前瑞幸人工成本占比不超过15%。星巴克、Manner等同样重视兼职员工的使用，但兼职人员占比通常只能在20%-50%的比例范围波动。
至此，我们可以大致估算出瑞幸门店的单店模型。联营店由于大多处于三线及以下城市，人工和租金占比更低，但承担略高的原材料成本和额外的利润抽成，综合来看，直营和联营店的单店成本结构和盈利模型基本相同。
2022年瑞幸咖啡一二线城市核心客户的单周杯量目前稳定在3.7-5杯，在2021年这个数据为2.7杯，用户复购率正在逐渐tisheng。[10]得益于咖啡品类的日常成瘾性和私域自动化营销对销量的平衡，直营门店和联营门店的日销量都相当稳定。也就是说，瑞幸降本增效的这一战，已经看到了稳定且可持续的回报。