“创新的代价”和“阿喀琉斯之踵”
瑞幸的成长,和中国大众便携咖啡市场的扩大,可以说是互相成就的。市面上涌现了很多新的竞争者,但仔细审视头部的几家咖啡品牌,星巴克依然专注于第三空间和用户体验的打造,Tims打出了餐饮+咖啡的独特差异,Manner则在精品和大众的定位之间略显摇摆。而新崛起的大众咖啡品牌尚未找到差异性,只能扮演跟随者的角色。
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我们说,瑞幸的竞争者,或许根据战场的不同,可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的对手,始终只有它自己。
市场对咖啡的需求,以功能性为核心,辅以可得性、利口性(咖啡品质)和文化社交性三大需求。从传统的咖啡供给来看,现磨咖啡主要满足咖啡品质和文化社交的需求,即饮咖啡和速溶咖啡则主要满足可得性的需求。
瑞幸咖啡的创新之处,正是在保留现磨咖啡品质优势的基础上,做到了的便利性。
如果从咖啡品质和文化社交需求入手,代表品牌是星巴克,遵循的是咖啡馆的生意逻辑,而如果从可得性的需求入手,代表品牌是雀巢,遵循的则是快消的生意逻辑。对于瑞幸来说,它一脚踏入介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”,势必会面临更大的挑战。
和传统咖啡馆模式相比,瑞幸的小店模式缺乏线下空间,无法和用户产生强链接、形成强关系,也就缺少提升用户价值的场景。说得更通俗一点,就是以星巴克为代表的第三空间式咖啡馆,可以利用空间实现更多可能,但瑞幸只能靠咖啡赚钱。
为了弥补这个缺陷,为品牌探索第二增长曲线,瑞幸尝试过基于App的线上商城“瑞幸潮品”,以及主打零售的“瑞即购”、“瑞划算”等产品,但都效果平平,非饮品类销售占比仅5%;对比星巴克,非饮品业务已经占到总营收的30%以上,其中零售类产品的利润占比在20%以上。[4]
但反过来看,中国的现磨咖啡长期以来价格居高不下,和“第三空间”带来的高租金成本不无关系。高价格导致消费量有限,门店数量自然不会太多,便利性需求也就难以被满足。
除了高质量和高性价比,瑞幸的成功之处还在于它抓住了高便利性的市场需求,在门店密度方面也是下足了功夫。但瑞幸在全国已有近万家门店,和快消行业的渗透相比仍然是小巫见大巫。
再加上一二线城市竞争愈发红海,下沉市场成为所有大快消巨头未来深耕的重点。瑞幸也在利用联营模式扩展下沉市场,但小镇和县城的生意是更复杂的人际江湖,绝不是仅靠数据和流程就可以搞定,对比快消巨头多年积累的经销商管理能力,瑞幸还有很长的路要走。近瑞幸就面临着下沉市场的山寨问题,对品牌力造成影响,甚至导致瑞幸一度暂缓开放新的加盟名额。
只能说,瑞幸想用卖瓶装咖啡饮料的方式卖现磨咖啡,把门店当作灌装厂,理想很丰满,现实却很骨感。
创新的代价,就是要独自应对未知,而要在未知中找到确定性,只能够依靠自身的实力。在瑞幸的商业模式中,组织、运营甚至品牌建设都可以在强大数字化能力的加持下不断完善,唯有产品力只能通过不断的探索一步一个脚印地构建。
我们很遗憾地发现,瑞幸已经在产品研发上牟足了劲,产品结构和菜单留存率依然处于不稳定的状态。
聚焦到单月来看,瑞幸销量TOP3的产品可以占据门店月销售额的40%-70%,其中生椰拿铁即可占据门店30%-50%的销售额。通常来说,竞品门店销量top3的产品通常都是经典的美式、拿铁等产品,单款销售额占比约不超过15%,与此对比,瑞幸十分依赖爆款,导致销售额过于集中。[4]
用户永远都在期待下一个爆款,咖啡口味变化不如茶饮行业那么快,但在业内人士看来,一款饮品的生命周期多不会超过3年,如果不能持续推出爆款,在基础款没有明显优势的情况下,瑞幸的产品力将会面临不小的风险。
目前看来,瑞幸持续推出爆款的能力并不稳定,还无法让自身高枕无忧。按照2021年的数据,瑞幸每上架十个商品,才会有一款商品留存在常规菜单内,而传统茶饮咖啡品牌因为上新更慎重,菜单的留存率可以达到50%以上。[4]产品力面临可持续性的危机,或许会成为瑞幸未来的“阿喀琉斯之踵”。
在当下,从规模和增长来看,瑞幸风头正盛,看起来短时间内也难以被超越。但颠覆者要想真正成为长期的巨头,还是得不断地颠覆自己。